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看了前几篇文章之后，人们对于企业知识产权经理人到底是干什么的，以及他们的职业出身背景如何，已经有了大概的了解。但是，对于知识产权经理人具体的工作内容，外界依然不是很清楚。
创业之初的艰辛
从2001年开始至今的十一年间，陈路长一路见证了三一重工知识产权管理工作从“一个人的时代”走向“三级管理体系”的发展历程。
2001年，当陈路长从兼职转变为专职知识产权管理者时，负责这项工作的仅有他一人，他当时的主要工作是建立企业的专利规章制度，如专利联络人制度、专利申请及激励措施等。制度的建立过程需要全面细致的考察和大量研究，这也为他日后开展管理工作打下了坚实基础。
从2003年开始，三一重工的专利检索与分析工作逐步发展起来。2004年，三一启动了建设内部局域网的中外专利信息数据库，也是从那时起，三一重工开始对工程机械行业竞争伙伴的专利公开进行定期跟踪，并采取应对措施。现在，三一重工不仅拥有先进的专利信息数据库及专利分析系统，还建立起科学有效的专利预警体系，通过该体系收集实时专利信息，并开展各种形式的专利分析，包括申请人分析、专利侵权分析、引证分析和专利地图等，他们不但全面了解竞争者的动向从而帮助指导研发，而且对可能影响或阻碍公司发展的重要专利信息，预先制定应对方案，为公司决策层发出预警提示，尽可能地控制和消除可预见的侵权纠纷风险。
在创新及发展决策的强大支撑作用下，三一重工的知识产权管理体系全面形成。2008年，三一重工正式组建知识产权部，并形成完善的知识产权组织体系，包括由专利委员会、知识产权部、事业部研究院组成的三级管理体系。专利委员会作为管理层主要负责战略决策的制定。知识产权部主要负责具体的规范、流程、指导工作，并承担集团的知识产权考核和运营。事业部研究院是具体的执行层，每个不同的研究院分别设置了专职或者兼职知识产权人员。
对于创业的艰辛，尚德电力法务部高级知识产权经理王桂香有着更深的体会。王桂香本科毕业于合肥工业大学机械工程专业，之后又获得中国人民大学的法律硕士学位。2003年研究生毕业在中兴通讯开始了她人生第一份工作，就这样进入了知识产权领域。
在中兴，王桂香系统性地完成了知识产权工作的基础“修炼”，取得了一些企业的知识产权管理经验。2009年，王桂香做了一个很重要的决定。经过深思熟虑，她决定从中兴跳槽到当时只有一个人负责专利工作的尚德电力公司，想通过尚德这个平台全面地锻炼自己的能力。
作为尚德知识产权团队的元老级人物，王桂香在组建团队和建立制度等方面做出了突出贡献。在她的努力之下，尚德从只有一个人负责专利工作发展到了现在的一个分工明确的知识产权团队。此外，在美国、欧洲和日本的当地的律师会兼职提供知识产权方面的支撑，在这部分业务上和国内团队合作。除组建团队之外，王桂香还曾参与了一些重要的知识产权制度制定和改革工作，其中包括国际专利评审制度、专利评估制度以及研发立项专利风险分析。在组建团队和建立制度的过程中，王桂香经历了不少的酸甜苦辣。据她回忆，加入尚德后，最大的困难是角色转换。在中兴，更多的是要做好业务；而在尚德，更多的是要做好管理。对于企业知识产权业务的规划、制度流程的设计、与公司中高层沟通等等，都要面面俱到。对于管理团队，她则更要费心调动员工积极性、培育进取、务实、真诚、健康的团队氛围，边探索合适有效的管理方式边实践。一步一步积累到现在，她始终觉得自己有很多要学习和完善的地方。
基础工作是常项
进入福田汽车之初，李千江就注意到公司内部对于尊重和保护知识产权的意识还不够强。多年的企业工经历，使李千江对于知识产权管理的特点谙熟于心。为了适应公司整体的管理运营工作，他决定从推动建立并
完善公司的知识产权管理体系入手。在他和同事们的共同积极推动下，2008年成立知识产权办公室，最初只负责商标业务，并负责协调各部门知识产权业务工作。2009年正式成立知识产权部，作为法务部内设的二级部门，统一管理公司的各项知识产权工作。
从公司成立到2009年之前的十多年里，福田汽车总共才申请了一百多件专利，与公司每年数百亿元的产值严重不匹配。因此，公司知识产权部最初的工作也是从推动专利申请开始的。
专利申请被视为企业知识产权工作中最基础也是最繁琐的部分。为加快推进专利申请工作，福田汽车于2009年制定了专利倍增计划，提出在未来3年，每年的专利申请量要增长一倍，争取用3年时间，使公司专利申请量累计达到2000件。李千江介绍说，“为了保证该计划的顺利落实，公司制定了一系列配套措施：一是进行政策引导，将每年的专利计划分解到各个研发中心，同时建立奖励机制，奖励金额是当时全行业最高的，比同行业其他企业普遍要高出一到两倍；二是加快人员队伍建设，公司从全国各地招聘了一批有企业知识产权管理经验的人才，在吸收国内同行业先进经验的基础上，逐步摸索建立了自己的知识产权管理模式与体系；三是配套资金的保障，公司在知识产权上的投入从最初每年几百万元增加到现在的一千万元；四是公司成立了专门的管理委员会，定期召开会议，对重大事项进行决策。”
通过采取以上措施，福田汽车顺利完成了这项曾被视为不可能完成的任务。截至2012年9月，福田汽车共申请专利2500余件，授权专利1700余件。
联想集团专利中心高级经理陈媛青是一位非常低调的经理人，她在介绍自己的职业路径时谦虚地形容说“跟白开水差不多”。翻开她的简历，的确显得十分简单：北方交通大学信息管理专业本科毕业，后又在中国政法大学学习法律，还未毕业便来到联想实习，从2001年至现在，在联想专利中心历任专利主管、专利高级主管、专利管理经理、专利管理高级经理。这份简历上只有一个工作经历，而这一份工作一做就是十一年！
陈媛青所接触的工作围绕专利相关的方方面面，从如何将有价值的创新点挖掘准确、如何撰写、如何包装一个价值很高的专利、专利风险的预测、评估，如何将一个案子很好的解决，让研发部门满意，让产品部门满意。但她最为看重的是曾经负责过的专利流程运营工作。
“流程运营工作在事务所或者很多公司都是不起眼的、很基础的工作，但我不这么看，如果把专利业务比作项链，那流程运营工作就是专利业务这串项链上的线，平时不容易被发现，但一旦线断了，项链也散了。”陈媛青这样评价流程运营工作。
也正是在做流程运营工作的过程中，陈媛青时刻从单件专利的审查状态来审视专利挖掘、撰写中的得失，透过具体的专利业务数据去解读整个专利业务的发展状况，从投入产出分析来思考专利的价值，两年多的流程运营工作让陈媛青看事物的视角更全面，更宏观，也为她在之后从事管理相关的工作奠定了很好的基础。
全方位的员工培训
说到培训这一话题，赵杰介绍了比亚迪的情况：“我刚进部的时候，人比较少，由国家知识产权局或省、市级组织的培训，我们都会参加，后来部门成员多了，就请老师到公司内部做培训。我们把新入职的员工分为两种：一种是知识产权工作人员，另一种是工作内容和知识产权相关的员工。对于前者，因为部门成立之初要求专利人员有理工科背景，因此培训内容主要是相关知识产权法律知识。进行约一个月的培训再上岗，上岗之后再‘传帮带’，三个月后基本就可以独立承担工作，再有问题，可以在小组内探讨、学习。我个人觉得，参加专利代理人考试其实是促进系统学习的一个很好的方式，不管能否考过，只要真正用心复习，都能对专利方面的知识体系有所把握。对于后者，我们会培训他基本的法律、知识产权知识。比如说市场人员在做市场开拓时要注意哪些跟知识产权相关的法律问题；采购人员在采购过程中跟产业链各个供应商接触时要注意哪些知识产权问题等，都有单独的培训，更侧重他们本身的应用角度。”
于2001年在香港联交所创业版上市的金蝶国际软件集团有限公司是中国知名软件企业。作为分管集团知识产权管理工作的高管，金蝶公司董事会秘书兼法律部总经理易薇在接受本刊记者采访时显得格外从容而自信。易薇加入金蝶十二载，曾先后毕业于武汉大学法学院与英国伯明翰大学商学院。
据易薇介绍，经过多年的摸索与实践，金蝶在公司内部逐步建立了一套系统的知识产权培训体系，主要包括专利、商标、商业秘密三大块，针对不同业务部门以及不同层级的员工设置了不同的模块课程，对员工开展定期或不定期地知识产权培训，同时在公司微博、员工论坛和内网上进行全方位的知识产权知识宣导与案例剖析，从而不断提升全员的知识产权保护意识。
例如，针对新入职的员工，金蝶公司会在其入职培训时统一开展《知识产权基础知识及保护》课程的基础培训。针对IP管理部门员工，则开设有《软件专利撰写要点及审查要点》、《专利诉讼、无效及其应对策略》、《知识产权许可与运营实务》等课程培训，让专职IPR人员熟悉了解业务知识与操作实务。
在研发中心内部，金蝶按照研发人员的层次及知识产权掌握程度分别开展《研发专利基础知识培训》、《软件专利审查规则培训及专利点挖掘》、《专利侵权分析及专利方案规避设计》、《Triz创新方法及软件专利的创新应用》、《金蝶公司技术发展趋势及专利战略布局分析》以及《商业秘密保护》等课程的培训。另外，为了降低使用开源代码的侵权风险，还开设了《开源代码与许可授权风险管理》课程。同时，针对不同产品线的实际情况，公司也会对上述标准培训课程做适当的调整。
在知识产权战略层面，金蝶针对高级管理人员及技术专家，开设有《金蝶公司专利战略布局规划》、《知识产权风险管控体系建设》等针对性课程。这样，公司每个层级的管理人员、技术人员都配备有相应的培训课程，学习效果非常显著。
全球专利布局
王海波向本刊记者表示：“我在同一家公司、同一个部门、同一个岗位工作了12年，工作基本上没有什么太大的变化，变化的只是我们工作的内容在不断的深化和拓展。”
王海波说，在中兴通讯工作的12年间，随着公司所需面临的知识产权风险的变化及发展策略的调整，公司的知识产权战略和业务重点也相应经历了若干次的变革。他个人的工作职责从早期的专利申请、版权登记等基础性业务，逐步过渡到以管理为核心的知识产权战略规划和推进工作，如今除了整体的知识产权管理外，知识产权诉讼、许可谈判和资产管理等已经成为他的工作重心。
2000年，当王海波还是中兴通讯法务部知识产权科一名普通员工时，就和团队其他同事一起，朝着一个方向努力–增加专利申请，人员考核的主要指标就是专利挖掘的数量。他们需要不断与研发人员沟通，共同“催生”新的专利。
中兴通讯的知识产权战略意识是在真实的交锋中孕育的。王海波告诉记者，中兴初期的专利申请缺少整体布局意识，被国外主要同行把握时机趁虚而入，要求中兴通讯支付一系列专利许可费。于是，从2002年王海波开始负责知识产权科室业务起，就着重关注布局问题，并在2004年正式提出“专利布局”的概念。这一时期的中兴通讯默默积累了大量的知识产权资产，而这一切并未引起国际巨头的高度关注。
2007年，中兴通讯的知识产权资产已经大大增加，专利资产取得所付出的高昂成本使得专利管理势在必行。这时“专利经营”被提上了议事日程。中兴开始提倡全流程知识产权资产管理，涉及从研发到专利价值应用的整个过程。据王海波介绍，此时的知识产权团队已经从原先的十几人增加到超过百人。目前中兴通讯知识产权部主要根据业务及区域进行组织架构设置，大概分为业务科、许可科、运营科、规划科、综合科，及欧美分部。公司知识产权专职人员规模在150人左右，分别承担专利知识产权申请、管理、知识产权风险管控、知识产权许可运营、知识产权商业竞争等工作，部门体系和职能更加完善。在各个研发部门中都有专利工程师负责推进专利技术的发现与申报。除了专利工程师，在法务部之中有一个角色叫做知识产权经理，他们既有通讯技术的专业背景，又熟悉知识产权法律，分布于各个一线部门，其职责就是挖掘创新成果，评审其价值，并根据公司的经营战略和专利布局申请专利，最终构建公司的知识产权资产。目前每位知识产权经理人每年要提交上百件专利，而需要完成的评审则达到数百件。
2008年，金融危机席卷全球，国际电子通信巨头面临巨大的生存压力，这些压力又通过专利诉讼直接传递到了类似中兴通讯这类国际市场的新进者身上。在此之前，中兴知识产权的着力点主要在中国，之后随着国际市场的不断开拓，对知识产权战略进行了调整，开始注重整体布局向国外的延伸，从中国市场逐步扩展到覆盖全球市场。
根据2012年3月世界知识产权组织（WIPO）公布的数据，2011年中国的PCT国际专利申请申请量增加了33.4%。其中，中兴通讯提交了2826件申请，超过松下电器成为2011年全球排名第一的PCT专利申请人。从上世纪90年代中期开始专利申请和专利布局之后，中兴迄今为止在全球拥有专利的数量已经超过了4.8万件，国内专利申请3.6万件，国际专利申请1.1万多件；全球专利累计授权达1.4万件。
从被讼到反诉
2005年初，飞天诚信进入北美市场发展，被国外的某知名同行公司告上法庭，并要求支付某项专利的高额使用费，但飞天诚信发现对方的诉讼理由并不充分，支付这笔费用并不合理，于是当时成立仅有7年的飞天诚信积极应诉，开始了长达4年的诉讼历程。并在后期奋起反诉，取得了成功。虽然双方经过漫长的诉讼过程后达成了和解，但这一次“吃亏”让飞天诚信牢牢长了教训，公司高层领导深深认识到了知识产权的重要性。诉讼伊始，飞天诚信决定大力加强知识产权工作，组建自己的知识产权团队。也正是在这时，宫朝红加入了飞天诚信。
最初加入飞天诚信团队时，宫朝红对于专利还是个外行。如今，刚满30岁的宫朝红已经成长为飞天诚信公司知识产权部经理，负责公司相关产品的一切知识产权事务。
宫朝红十分看好知识产权经理人的发展前景，随着知识产权诉讼案例越来越多，同行业之间的知识产权之战愈演愈烈，国内企业对知识产权工作必然将越来越重视。她希望有一天，当公司面临知识产权纠纷时，她所率领的团队，能够真刀真枪的“打一战”，最终不仅获得胜利，还能够为公司挣得利益，并从中检验知识产权团队的实力，真正达到“练兵”的意义。
如果说，飞天诚信是被诉讼“打”大的，那么对于爱国者则可以用“身经百战”来形容了。
2002年，爱国者刚进入U盘市场，就与“U盘之父”朗科展开专利战，受到该案影响，爱国者在2004年成立了知识产权部门，2006年双方握手言和，成就了中国知识产权界的四大诉讼之一，爱国者知识产权部也从此一战成名。为此，身为爱国者知识产权总监的黄晶感到非常自豪。
从与朗科的诉讼案，到在美国遭遇的MP3侵权案，再到2008年在欧洲展览会上整个中国馆被抄袭，黄晶越发意识到专利其实可以作为商业上进攻和防守的武器：当一个公司要进入一个新市场，尤其是一个新技术领域时，专利是非常好的辅助手段。
从此以后，爱国者的知识产权部不再一味申请专利、商标，而是慢慢开始学会运用专利和商标来打商业上的攻坚战。他们招聘了专业的专利和商标管理人员，成立了法务部，储存了大量的专利和商标。2007年，爱国者的国际市场发展到了高峰，知识产权部开始经营专利许可。同时，随着第一次专利维权的成功，爱国者每年都会加大维权投入，发起一两起诉讼，其中就包括2010年轰动一时的爱国者诉东芝、惠普案。爱国者从“被告”变“原告”，实际上标志着一个中国企业从防御慢慢走向进攻。在爱国者控告东芝侵权案中，爱国者胜诉，为中国企业成功起诉世界品牌开创了先例，让国内企业明白，只要拥有过硬的知识产权体系，就不用惧怕世界名企。
在中兴通讯工作期间，王海波经历了公司全部重要的诉讼及谈判，包括和目前通信行业、跨域行业的几乎所有的巨头公司以及InterDigital等国外主要的专利池组织、运营公司等数十起谈判。在此期间，中兴通讯的角色和地位发生了很大的改变，从以前的被动接受，到现在逐渐掌握了谈判和诉讼的主动权。他说这些改变源自中兴通讯十几年的自主创新，专利总量一度突破四万件大关，PCT申请在2011年达到了全球第一，只有这样的知识产权实力及风险管理实力，才能支撑中兴在面对海外通信巨头和NPE（非专利实体）知识产权压力时，能够从容应对、游刃有余。
2011年4月，爱立信在德国、英国和意大利分别起诉中兴通讯侵犯其数项专利权，中兴通讯当即决定在中国提出反诉。2012年2月双方握手言和，同意相互撤销针对对方的所有专利侵权诉讼，并签署了全球范围内的专利交叉许可。中兴自身知识产权的实力积累一定程度上增加了中兴谈判的话语权。在专利诉讼领域，这其实是国内通信企业反诉知名跨国企业并且以双方握手言为结局的第一案。
无形资产管理
区别于大多数国内其他同行，杨旭日的头衔中多了“无形资产”几个字，这也说明了北大方正集团在知识产权管理理念上与其他企业有所不同。作为北大方正集团知识产权与无形资产总监的杨旭日，在知识产权与无形资产管理方面有其独到的见解。
杨旭日认为，在目前的中国，知识产权作为无形资产的作用是大大被低估的，转化上也存在大量的不被市场认可的因素。表现在财务制度上，由于我国会计准则对自主开发知识产权的资本化进行了限制，再加之知识产权本身独有的性质和规律，使得大量的知识产权无法“自然”地进入公司资产，而长期漂流在账外，无形资产很难通过简单的财务手段进行管理与增值。处于这一状态下的知识产权面临两种出路，或者因无人问津而蒸发流失，或者过度炒作而失信于人。
据他分析总结，有效地管理知识产权和无形资产，并使其保值增值，必须建立科学的无形资产管理体系，推进知识产权转化，进而实现无形资产的增值。杨旭日提醒各位企业家，在目前知识产权等无形资产被严重低估的大背景下，科学的无形资产管理包括无形资产的营造、登记、估值、出让、出租、出资入股等一系列过程，无形资产转化模式应该包括知识产权作为资产、作为股权等不同层次的状态，在转化过程中，应特别注意其在不同状态所符合的不同规律。