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作者 | 李富山 腾讯科技专利运营总监
来源:知产力
从2000年以来，中国企业经历了加入WTO后的第一波专利洗礼，也逐步形成了一些比较成熟的企业专利管理理念和方法。十几年的企业专利管理历程中，有一部分企业已经完成了专利原始积累，于是“专利运用”、“专利运营”在这两年来成为了热门话题，也成了专利圈内从政府到民间认同比较一致的方向。然而，如同十几年前大家热热闹闹地讨论“专利创造”、“专利战略”、“337”一样，当前的专利运营大讨论继续陷入了一片混沌。大部分的讨论集中在专利运营的具体方式方法，以及一些大字报式的口号表达。其实，无论专利创造、专利运用，还是专利保护、专利管理、专利战略，归根结底都是专利的价值实现路径问题。作为“知识产权战略的实施主体”和市场创新主体，企业专利管理过程中，管理者所要面对的首要思考就是专利价值的实现路径。
从企业视角，专利价值的实现路径有以下三种：
1、排除和限制竞争。
专利权具有与生俱来的垄断特性，申请专利的目的就是提高产品（产业）的进入门槛，从而在一定时间（专利有效期）内，排除他人的进入，或者加大其进入难度。我且名之为“竞争性收益”。
2、获取许可和转让收益。
专利是技术研发和创新的成果，投入必须要有产出，因此，通过对外许可专利，或者转让专利，获取收益，一方面填平专利技术的研发成本和申请、维持、管理成本，另一方面获取利润（巨额、高额或者低额的）。我且名之为“交易性收益”。
3、以专利为杠杆获取其他利益。
将专利作为桥梁，在产品市场、资本市场，乃至政府、社团等不同领域获取企业所需要的资源、信息或利益。所谓墙里开花墙外香。我且名之为“例外性收益”。
无论是竞争性收益、交易性收益，还是例外性收益，都显得太宏观，本行业从业人员对之也都非常了解。那么，要实现上述一种或多种收益，该如何做？有哪些实现路径？正是当下热议的“专利运营”议题的主要研究要点和操作难题。
从企业视角，显然无论是想获取竞争性收益，还是交易性收益，或者例外性收益，都必须有一条路径设计，这正是当前很多已经开展了5年、8年、10几年专利管理工作的企业面临的最大困惑和难题，因为这关系到企业专利管理的价值，也关系到企业专利管理者的发展甚至存亡。
显然，企业专利管理价值体现的三条路径，在具体企业中会有所侧重，但如果分析众所周知专利管理做得比较好的企业，例如美国的IBM、日本的SONY、欧洲的飞利浦，以及专利工作开展的比较深入的几大行业：通信、电子与化学药品，可以发现其实是殊途同归，最终可以看到他们都是要回归到前文所述的三项收益上来，这是企业专利管理的使命所在。
显然，企业专利管理的目的不是为了申请几百、几千，乃至几万项专利，尤其对于那些已经开展了十年以上专利管理工作，已经积累了大量的专利申请的企业而言，企业专利管理的核心价值是实现“收益”，而不是“继续申请”。因此，我们可看到华为、富士康等企业，在当前专利管理工作中，专利挖掘已经成为例行工作，而专利工程师在很多时候的主要任务是控制专利申请数量，而不是无限制的进行申请。
一般意义而言，一个企业专利申请数量超过了一万件，其专利申请工作重点就自然开始转向，即从专利申请数量转向质量管理，从专利创造管理转向专利收益管理。做了十年专利申请的企业，仍然以专利申请工作为重点，只有两种情形：一是企业不差钱，允许在一段时间继续烧钱；二是企业专利管理者根本没有认识到企业专利管理的根本出路在于获取专利红利（收益）。
专利是一种天生的带有攻击性的制度，企业以专利防御为战略目标，一是因为战略储备不足，二是没有带兵打仗的团队，三是没有真正的专利战略，涉足专利管理项目只是跟风。以中国企业而言，战略储备不足者为多，原因一是研发力和创新力薄弱，二是专利管理时间太短，经验和权利储备不足，尤其是战略心理储备，没有打硬仗的经验、能力和团队。
但是，比较遗憾的情形是，由于很多企业在前十年的专利申请中对于专利数量增长与人力资源和专业资源投入之间的匹配度比较差，导致专利数量上升很快，迅速达成了企业的战略目标，但是可用专利比例偏低，加上当前专利尚未形成真正的专业圈，专利在基础理论层面、实务操作层面、社会价值和影响层面、人力资源层面均没有进入社会主流体系。
当前，很多企业专利管理即使已经做到非常高阶的位置、或者从业经历非常资深与丰富，却仍然无法建立对专利获益的信心，避谈甚至公开反对专利获益的理论与行动，一个很好的实证就是：专利学界、政府专利管理者、以及很多企业和知识产权中介服务（包括协会等社团）的专利管理者、从业者对于NPE的理解。可以说，作为 世界第二大经济体，几乎没有一个NPE真正出现，只能说该经济体不是一个健康的专利生态。如果用生态链的角度来看，NPE就是科技创新成果利益生态链的顶端食肉动物，数量太多当然会损害生态平衡，可以没有一个，是不是生态平衡也被打破了？这不是一个正常的专利生态系统。进一步的，既然是食肉动物，肯定有几点：一是必须有獠牙，否则如何吃肉？二是肯定要有一套捕猎的专业能力，否则就会自然淘汰吧？三是必须吃肉，所有必须有人（企业）会成为那块“肉”，而被NPE吃掉的肉也就是自然竞争法则中应该被淘汰的部分，残忍而符合天道。对于NPE的不正常解读，表明了当前我国企业专利管理者对自身能力的极度怀疑，即：我们之前做的工作真的能挡住狼吗？我们觉得不能，所以最好不要让我们出栏！而且，最重要的，不能有狼！灭四害！
企业专利管理的价值实现，显然不是专利申请。就如同企业制造产品和研发产品本身不是价值实现，必须有一个主营业务链（供应链、研发、市场、销售）才能实现企业价值和收益。
从上述角度讲，企业专利管理的价值实现路径可以概括为：
1、合理运用专利打击竞争对手，或者抬高准入门槛。
以对抗性行动来检验自己的专利布局成果，如同美军，十年打一仗，才能检验军备和作战能力，同时形成有效威慑。以专利对抗性结果来促进和提升专利布局能力，那种试图一开始就布局完美，其实就是赵括。所谓以专利申请为核心，只是一能臆想。我们可以看看美国企业的情况，从爱迪生到TI，从微软到苹果，以及号称专利开放的Google，哪家不是身经百战？对于这点，我国企业现状堪忧，美国、日本、韩国、欧洲等区域的企业，处在专利纷争高发区的，几乎都是真刀真枪地在法庭内外打仗，而中国同样处于专利纷争高发区的企业，已经有专利管理体系，除了华为中兴，有哪家敢说经过了上百场的专利诉讼？我们其实都只是在做广播体操而已！甚至，还有很多企业非常满足于打太极，或者闭目养神。没有经过专利战争的洗礼，这是我国企业专利管理价值实现最大的路径障碍，也是中国企业在专利管理力方面与日韩欧美企业之间最大的差距。
2、通过积极的专利许可和转让填平专利管理成本。
无论企业大小，专利管理成本都是企业负担，一个亏损的事业永远没有话语权和长期生存的体质。专利交易是一种市场行为，其行为基石是诚信原则，这也是交易性收益区别于竞争性收益，在行为理念中最大区别。我们不能一方面不诚信的躲避、抗拒为使用他人专利的行为支付对价，另一方面要求他人为使用自己的专利权利而诚信的支付对价。趋利避害是人之本性，企业亦然。然而，遵守基本规则才是市场化生存的根本。令人心痛的是，现在的问题是，不是只有承担不起专利许可费的企业才抗拒缴纳，而是形成了谁交专利许可费谁傻，或者大家都认为按规则缴纳专利许可费的企业之专利管理者能力有问题。专利圈其实弥漫的是“法不责众”的心理。在一些利润比较高的行业，即使有很大的专利管理团队，却没有主动解决专利许可使用问题的理念和策略。相较而言，传统的电子产业由于近二十年的专利纷争的洗礼，反而对待专利许可问题表现的诚信程度远远高于某些热门新兴产业。
3、在没有获得前述两项路径许可的情况下（在大型企业，这种情况比较常见，即企业高级管理阶层在一段时间内不允许发动专利诉讼，也不同意对外许可或转让专利），需要寻求其他路径，例如荣誉通道、产品宣传配合通道等。
企业专利管理要实现价值，提升专利管理者在企业决策中的地位和话语权，中长期依靠的是专利交易获益能力，短期靠的是处理专利纷争的能力（专利对抗能力）。专利申请和布局能力，是给专利对抗和专利获益做幕后支持的基础性能力，而且专利申请和布局能力的提升，严重依靠专利运营过程和结果经验的反哺。为保障企业专利管理的价值实现，企业的战略管理阶层和专利管理者需要做好以下三项事情：
1、培养专利运营团队，建设专利运营流程。
没有团队，尤其没有适合本行业和企业特性的专利运营团队，以为招聘一个、两个人就可以做好专利运营工作，是一种奢望。专利运营工程师是带技术的市场营销专家，他们既要具备专利专业能力，又要具备市场营销、法律管理、产品和行业洞察力。没有3-5年的潜心培育，可能连专利运营的规律都摸不清楚。专利运营流程是保障专利运营成功和可持续发展的基石，没有流程保障，专利运营知识就是留存在专利运营工程师头脑中的片断，无法传承，也无法连缀。
2、建立专利运营指导专利申请和布局的管理理念。
专利管理的价值体现，就是要通过专利运营来获取竞争性收益、交易性收益或例外性收益，套用华为任总的话来说，专利运营就是“听得见炮声”的那群人，只有他们才知道真正的专利市场需求在哪里、是什么、如何提供和/或如何获取。坐在办公室里，咨询几位专利代理，听几堂讲座，或者做了几年专利申请，就能够总结出专利需求、专利布局策略、专利申请细节把关原则，这是一种奢望。也是我们这些受大陆法系思维影响严重的从业者所面临的完美理论陷阱。在企业专利管理中，必须从专利运营过程和结果中找到规律，用于指导专利申请和布局。具体而言，专利诉讼可以指导专利交易，专利交易可以指导专利申请。
3、建立市场导向的管理团队，而不专业导向的管理团队。
专利运营是以市场为对象的工作，需要很多专业知识和操作的协同，但专利运营不是一项纯粹的专业工作，它主要遵循的是市场经济规律，而不完全是专业规律。因为，要特别避免专业导向型管理团队，以我国当前情形来说，专利管理者很多是由专利工程师（专利专业导向）和法律工作者（律师、法律顾问，法律专业导向），或者技术（研发）工程师（技术专业导向）升任或调任，总体来看专业导向思维非常普遍。因而，专利运营市场看上去像一个非常专业的专业能力PK场，而不是一个商品流通和交易的商业市场。尤其需要警惕的是，法律专业导向型团队对专利运营的损害非常巨大（虽然本人也是法律专业背景），专利运营的本质是促进以专利为交易对象的合作，对抗不是长期目标，但不幸的是，法律背景人士具有非常严重的对抗式思维，而不是合作式思维。一种常见的情形是，只要有人发出专利许可收费的请求（或诉讼、警告函），专利律师的反应通常是：（1）不理他，让他告；（2）立即无效他的专利；（3）做个分析，出一份不侵权报告。所以，很多律师的观点是专利诉讼中被告律师好当。
整体而言，我们面临专利运营的机会窗。但是，专利运营才是企业专利管理的价值体现点，尤其对一部分已经申请了大量的专利的企业而言。当前环境下，不抓住专利运营的机会窗，在专利运营领域取得一些突破，形成自己的专利运营体系，而迷恋于专利申请，是舍本逐末的行为。