合肥知识产权律师网
当传统的管理模式不能适应法律服务市场新的需求，各家律师事务所纷纷寻求转型之道。转型，意味着敏锐把握市场需求，甚至以前瞻眼光预见潜在需求，主动提供创新性服务。如何创新法律服务？跨界资源整合是一条重要的创新路径，不仅是律所内部进行业务、品牌、市场、知识管理、人力资源等的分工协作，更在于寻求法律专业与其他专业领域的融合、碰撞，激发更多的创新点。
因此，要跨界，律所在追求更高业务水平的基础上，还要重视品牌、市场、知识管理、技术等诸多方面的能力拓展和提升，构建新型的人才体系则是跨界需要解决的主要问题。
如何找人
用“专业的人”来找“专业的人”
找人不容易，人力资源也是一个专业的活儿。我经常和同行交流的时候开玩笑：你想挖人，先找一个专门挖人的人嘛。我们想重构人才体系，第一件事就是挖来了一位人力资源主管，她是法学专业出身，却在外资银行有多年人力资源管理经验。入职后，首先就做了专业的人力资源规划，把律师序列明确梳理出不同的职级、不同的岗位划分和晋升通道。原来我们总觉得要找人，找几个却不知道，找了补哪儿也不甚清楚，看了她用专业工具梳理出的规划表，一下就胸有成竹了。后来我们能在短时间内快速找到其他专业领域的优秀人才，也完全是基于科学的工作方法。专业的人干专业的事，这是一种信仰。
只找最优秀的人
不管是律师、工程师、媒体、设计、人力资源……乃至前台和保洁，我们都要招最优秀的人。为什么？和最优秀的人一起工作是员工最大的福利，他们能在相互的学习、影响下成长得更快，在沟通与合作上也能更有效率。那么，如何锁定“最优秀”的人？我们认为学识与能力可以定义“优秀”，而最优秀的人一定是和律所的价值观一致的。天同的价值观是“开放、分享、专注、创新”，我们在招募人才的时候，也一直将这八个字作为评判准则。
我们辅庭律师的校园招聘，可谓是“百里挑一”。招聘全程考验重重，有视频演讲、互动游戏、模拟法庭等，让毕业生们参与进来，体验工作场景，表现出真实的性格和能力，我们从而观察出应聘者是否善于沟通，是否乐于分享，是否真心热爱诉讼，是否契合我们的价值观。我们希望，让最优秀的法学毕业生把做诉讼律师当成第一选择。
人找对了，事就成了
优秀人才向来是稀缺资源，挖掘法律专业之外的其他人才更是大海拾珠，难上加难。在找人上花再多时间也不为过，因为人找对了，事就成了；此事不成，必成彼事。雷军当初决定做小米，把80%的时间都花在找人上了。为了让一个特别优秀的硬件工程师留下来，几个合伙人轮流和他交流，花了整整12个小时来说服他。最后工程师说：“好吧，我已经体力不支了，还是答应你们算了！”我们技术部门的负责人，我和他接触了整整两年，最终他才下定决心和我们一起创业。
如何留人
待遇和理想一样重要
马云说：人才为什么会离开？说一千道一万，就两个原因：第一，钱没给够；第二，人憋屈了。谈钱似乎是一件很俗的事，但想吸引和留住人才，这又是无法回避的问题。几年前我们进行了首次校园招聘，如何吸引那些一流高校的法学院毕业生呢？我们当时用了两个特“俗”的办法：一是开出了高于国内一流律所的薪资；二是极大地改善了办公环境，搬进了东方广场的五A级写字楼，后来又搬到了故宫附近的四合院。如此，是想让这些最优秀的人才在自己的同学、同辈面前“有面子”，能够骄傲地说上一句：看，这是我们家律所！
每个人都期待更好的未来
每次校园招聘结束，我们几个合伙人最重视的就是这些年轻辅庭律师的发展问题。他们在进入天同前，是同级学生中的佼佼者；我们希望几年之后，他们仍是同辈律师中的佼佼者。为此，我们设计了一条从辅庭律师到出庭律师再到合伙人的职业发展路径，每次晋升都设置了详细的考核标准，希望引导年轻人一步步成长为最优秀的人才。
不只是业务团队，我们认为律所的每一位成员都应该有发展的机会。我们的保洁员，现在成为了国家认证的插花师；我们的前台，是非常优秀的国家级茶艺师；我们物业部门的同事，分别成为了糕点师、咖啡师、调酒师……这不仅是多学会了一门技能，更是职业路径和人才价值的开拓提升。
“非核心”也是核心
要是人才实现不了理想，觉得憋屈了，薪酬再高也留不下来。既然招了最优秀的人才进来，就要让人才能够施展拳脚。如何保障施展空间？独立的发展平台、独立的职业发展路径、独立的任务和目标。今年年初，我们对天同的组织架构重新进行了划分，整体上分为了业务部门和事业发展平台两大块，每一个团队都有自己独特的人才培养计划和职业晋升路径。
传统眼光看来，一家律所业务部门之外的部门都是“非核心的”，是律所的附庸；而我们则把这些“非核心”的部门都当做是独立运营的团队，在它们各自的专业领域内具有完全的竞争力。我们的新媒体部门，不是简单地只负责天同的品牌建设和市场拓展，而是被定义为一家独立运转的媒体；我们的互联网技术团队，完全融入了互联网圈子的人才循环，程序员们从一流的互联网公司汇聚到天同，并没有“转行”或是“自降身价”，反而是组建了一个实力更强、更有竞争力的跨界的互联网团队。
人才是资本而非资产
我常常加班到晚上九、十点的时候，发现许多同事也都还在埋头苦干。为什么大家愿意牺牲个人的休息时间，把工作做得更完美？我想，大家是把律所的工作当做了个人的事业，把自己当做了资本而非资产。资产是被动的，是律所的所有物，合伙人可以对其随意处置；资本能流动，会增值，还具有独立性和竞争性的特点，就像每一位人才都有自己的自主性、创造性和独特的价值。投资环境好，资本就来；律所的工作能够唤起人才的激情，人才就愿意和律所一起奋斗。这种内心的激情让人们得到快乐，并将快乐转化成对工作的尽心尽力。对工作最好的回报就是工作本身。
多元人才如何融合
天同是一家多元文化的律所，不仅有西装革履的律师，还有穿着大裤衩和拖鞋的程序员、扎着小辫儿的摄影师。这种多元人才体系，其实更多意味着不同思维方式和不同价值观的碰撞。律师习惯严谨而有逻辑；媒体则要求开放思维，有时甚至“天马行空”；每天写代码的“程序猿”们则要把全世界解构成“0和1”……大家在一起虽然好玩，但讨论起工作来，面红耳赤的时候还真不少，有时也难免因为出现问题或者风险发生矛盾。
后来我想，一切的矛盾都源于不理解，因此我与人力资源主管商量，能否通过具体的人力管理措施，来解决不同部门之间的文化冲突。
第一是轮岗。天同招聘来的辅庭律师，首先去新媒体事业部或者互联网事业部轮岗三个月。一开始年轻的律师们觉得要放下手头案件，或者貌似要偏离自己的职业方向，是不是有点“浪费时间”？但去了之后，却都为不同的文化所着迷，最后还“舍不得走”。他们亲眼看到不同部门的同事在为了同样的理想而付出努力，也亲身体验了看似简单的工作背后那些不为人知的艰难。更重要的，还收获了新理念思维和能力上的成长，收获了复合型人才的更高视野、更强的沟通能力。
第二是跨部门考核。每个季度，由人力资源部门主导，对每一位成员进行多部门的多维度评价。这些评价结果虽然不与绩效、薪酬直接挂钩，但却代表了律所对成员的价值引导，我们希望你不仅是业务骨干，还具有多元的视角，具有战略的思维。
通过这些具体措施，以及各个部门之间倡导的更多参与、合作，理解增加了，共识更多了，多元的文化能够更好的并存、融合。
一家律所在任何时代（尤其是移动互联网时代）的转型成长，都意味着组织架构的变革，最困难的就是多元价值观的融合、多元人才的跨界搭配。而除了认识到大家其实都有着一致的目标和理想，最根本的还是站在对方的立场上，尊重对方的价值观。
每一家律所选择的转型方式、经历的转型阶段是不相同的，但时代的进步、市场的发展决定了律所转型的大方向是一致的，人才问题作为转型“痛点”也是贯穿始终的。人才观的重塑，是律所转型的重中之重。
作者：蒋勇
来源：天同诉讼圈