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前 言
从2012年开始，餐饮、地产中介、美甲、美发、洗衣等传统的服务业受到了互联网的巨大的影响和冲击，服务业本身的模式、机制和运作方式都发生了根本的改变。服务业结合互联网，已经成为大势所趋，互联网对于服务业，已经成为行业本身的重要要素和支撑，引发了各行业的结构、组织和资源配置的根本性改变。对于传统的专利代理业务，在沉闷的大环境下各种新生力量开始崭露头角，但对于整个业界生态，作为运营主体的事务所何去何从，笔者从一个管理者角度提出了新的思考。
互联网+是趋势
互联网本身不能称为是一种经济模式，其作为一种服务性工具，和传统产业相结合，在服务属性、资源配置和竞争规则方面将会对传统服务业进行新的配置。过去一两年间，我们目睹了短信息的垂直陨落，微信成为人与人之间最紧密的交互方式；我们经历了支付方式的巨大改变，从直接与银行柜台交互变成了通过微信、支付宝的交易方式；我们经历了吃饭、洗车、美发等方面的生活方式的巨大变革。
可以看到，互联网动摇的不仅仅是传统的巨鳄，在互联网引领平台经济的促发下，中小服务业企业获取了广阔的成长空间。互联网环境下，资源实现了纵向的整合，信息、物流、业务和资金整个服务体系得到了完善的衔接；横向，业务层面得到了新的组合和兼并，个性化和一体化重新显现，新的垄断和扩张以互联网的方式悄然进行。
过去，服务业所依赖的信息不对等和资源配置不平衡问题，在互联网面前已经不是问题，通过平台下的行业整体的透明化运作，整个业务模式将曝光于大众面前，资源的位置和分配方式也被用户充分的了解。服务和被服务之间不再有行业专业的限制，用户虽然不会，但用户已经不可能不懂。过去服务业通过加盟、连锁和扩充的巨额成本、长周期的运作方式，在互联网面前显得不堪一击，低成本、短周期的组合和运作的成功案例比比皆是。
进一步，互联网扩大了服务业的服务版图，提供给服务业更大的广阔市场，充实了个体服务业所不具备的资源和渠道，进一步让被服务的用户得到了优质的服务。所以，2015年4月，李克强总理提出的互联网+的概念和思路，对各行各业提出了新的挑战并且提供了新的机遇。
服务业的变革
在过去的时间里，我们最容易感受到的，并且对我们影响最大的，就是服务业的变革，众多的传统服务业可以用颠覆一词来形容。服务业，一定程度上属于中介，也就是居间服务的产业，由于互联网本质的去中介化和去中心化，使得服务业最先成为被革新的产业。
我们看到了海龙和电子E世界的关张，看到了新光天地的搬迁，看到了海底捞的上门服务，看到了美甲美发进入我们的客厅；我们看到了打车不再是上路招手，找阿姨不再是去三公里外的家政服务中心，一卷卫生纸都可以低廉的自动敲门。
服务业本身的低成本、人力资源存在和广泛的社会需求，使得其在最近两年来风投界最热门的投资产业。资本的力量下，传统服务业将会被迫进行颠覆和自我颠覆，这个速度在2015年将会变得更加迅猛。
事务所的定位和发展方向
专利代理事务所，本身是轻资产、重智利、个体化的服务方式，完全符合互联网服务变革的特质。其本身成熟的人力资源、低效的管理能力、广阔的市场需求和潜在的巨额市场量，都是资本血腥冲击的目标。
当前的事务所格局中，十家较大的主要以涉外业务作为主体业务的大型事务所，五十家涉外和国内业务均衡的中型事务所，1000余家主要处理当地基础业务的小型事务所。从业务内容来看，大多事务所集中处理新申请业务，业务结构单一，特色不足，服务质量缺乏客观的行业评价体系。
再看互联网下的发展趋势，互联网下无论是平台还是服务提供商，未来都是一家独大，市场被第一和第二占领，剩下的只能是微小份额。零售平台，淘宝大了，ebay没了；餐饮平台，点评大了，饭桶没了；微博，新浪大了，腾讯不做了，比比皆是。法律服务业或者专利代理服务业可以有特例吗？
虽然，传统的中大型事务所，核心拥有的是优质的客户和优秀的代理人，但是不可否认，优秀的代理人是这个行业的竞争核心。即便是传统时候，多少家分分离离都是人带走资源，互联网下，将会进一步加剧。那么，对于人力资源的竞争将是未来竞争的主题，市场会随着人力资源走，市场会自动找到优秀的人力资源。
回头再看，对于港专、中科、柳沈、中咨等大型事务所，由于过去的人力培养和积累的方向不同，以及对于涉外高利润的依赖，一般不会主动拥抱互联网，即便有这种想法，船大难掉头，一不小心就会搁浅断裂。而对于小型事务所，本身缺乏大量优质的人力和作坊式的管理方式，未来只能是平台下的店家或者小区门口的小卖店。而向互联网迈进最合适的无非是类似于集佳、路浩、德琦、康信等中型规模的事务所，积累大量的优质代理人、多年的国内业务资源、较为完善的内部管理和审核，这些都是良好的基础。（注：本文不探讨由于语言和历史因素导致的行业畸形；笔者认为集佳虽然涉外优秀，但国内具有良好基础）
不可回避的是，一大批电商性质的平台涌现，从为事务所锻造平台、为业务锻造平台，到为产业链锻造平台，但这些平台由于本身当前专利业务的利润较低，期望和事务所分一杯羹的想法，难以获取事务所经营者的理解和支持。未来的变革还是需要事务所本身，需要有突破意识的事务所管理者从内部进行推动。
那么，事务所将何去何从，行业发展如何进行。虽然，我们说了多少年，由于语言不再是瓶颈，审查机制的趋同，涉外所将光环不再，但是短期来看，这种情况还不存在，涉外事务所的盈利能力在短期内还可以保障。而我们主要探讨，国内业务事务所的发展方向，而其实，国内业务的壮大和龙头效应，未来必然会蚕食涉外大所的日益消减的蛋糕。
那么事务所的发展方向，无论是平台化还是独大的服务提供商，都会将市场资源和人力资源进行大的配置和重组，谁先完成这个，谁将获取市场。而在市场和品牌的洗礼下，其他事务所将不可避免的沦落和归附。对于小型事务所，随着平台化的发展、成本的降低和地域特征的消亡，小型事务所的竞争优势将不复存在，专业程度的缺陷将显露无疑，这个自我淘汰速度和被兼并速度将会变得更加迅猛。
但是，对于具有优质人力资源的个性化服务的小型事务所，将会凭借其专业能力和独特的专业优势，在小众市场中获取到自身的领地以及优厚的服务回报。但未来，互联网运行下的倒补贴机制和趋利性，这部分优质人员也会慢慢转移到独大的平台或者服务提供商，这一点我们从高端服务品牌对于天猫的不屑、犹豫和热情拥抱中明确可以看到。
那么再回到业务本身，当前的业务主体是新申请业务，涉外的盈利点还包括新申请的后续审查带来的盈利。而对于专利本身前端和后端，目前的专业化和产品化都做的不够，我们不能归咎于国内市场环境不完善或者国外也没有成熟案例。对于服务本身，客户需要的，能够给客户带来价值的，尤其是直接价值的，都是可以运行或者开发的。作为创新的布局者，本身需要有创新思维，在我们数落企业不注重创新的时候，我们需要扪心自问，我们的产品创新和服务创新做了哪些？
那么，我们就需要考虑，专利业务如何嵌入到企业的商业运行，专利服务机构如何和企业成为战略的合作伙伴，根据自身的能力，挖掘更多的业务体系和增值服务，也是一个事务所本身的发展方向，这一点，更需要从新的互联网时代的企业需求考虑和设计。
代理行业的突破瓶颈
那么，作为事务所，尤其是作为五十到一百家这样的事务所，是不是都具有了这样的能力和启示。但现实是残酷的，事务所转型不会脱离产业转型。不转，会慢慢变得惨淡；转，又担心扭到腰身。而实际上，转型和拥抱互联网，还存在很多客观的问题。
首先，资金问题，过去事务所不需要大量的资金积累，收费办事，利润分成。而从互联网运作来看，尤其从现在短期、快速的运作来看，大量的资金需求是不可避免的，让年年稳妥收银子的老大们提前预支大量资金，对于传统的行业人来讲还是很难的一件事情。
其次，人力资源方面，专利代理服务业竞争的就是人力，优秀的代理人；诚如，谁拥有最多的饭馆评价，谁可以称为新的点评，谁拥有最多的美甲师，谁就可以成为新的河狸家。而现实的事务所，人员分布不平衡、不均匀，专业上的限制、地域上的限制都会成为人力竞争的负面因素。
再次，管理能力方面，事务所发展三十年，基本都是代理人管理代理人，师傅带徒弟的做法，没有几家真正做到了现代公司化管理和引进职业管理人来改革。在内部业务管理方面没有问题，但是将整个事务所放到公司层面去分析，发现事务所本身缺乏太多现代化公司应该具备的体制、部门和作业因素。
第四，营销能力方面，这一点和代理所的文人气质过去发生了很大的冲突，太多事务所的管理层看不起或者不屑于进行营销策划，但是又天天暗自哀叹如何能够吸引客户。客观的现状就是，除了集佳、超凡、三环等事务所，大部分事务所没有成建制的正规的商务部门，而且很多内部机制都不存在。
最后，也是最核心的一个问题，行政支持方面，由于事务所本身属于行政授予资格的执业机构，在人员组成、股份组成、运作方式都有严格的行政管理要求。而这个要求存在了将近二十年，使得很多要求在一定程度上限制了互联网化的发展。最基本的两条：第一，股东组成必须是符合资格的执业代理人，这一点使得公司制的其他部门管理人和外来资金不能成为事务所的阳光股东；从一个公司来讲，代理部仅仅是业务部，还需要营销部、市场部、财务部、人事部、后勤部，这些部门统统被不专业的代理人管理或者统统不存在，而这些人或者资金提供者不能成为合法的股东；第二，三和五人的股东要求，这使得服务的个性化和自由度受到一定的限制，优秀的代理人个体受到事务所体制的制约，不能从根本层面进行人员的整合。
展望
互联网整合服务业，突出人的价值，降低中间成本，促进行业的规范化和透明化，对于专利代理服务行业的结合已然是大势所趋。对于传统事务所的我们，用着赞扬不绝的互联网化产品的同时，我们也需要张开双臂，向未来说“yes”。
作者简介：青盛一直从事专利代理一线业务，从专利申请、复审无效、挖掘培训到研发指导、交易咨询等，每年交流和培训企业管理层上百家，能够从企业所需考虑专利。