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作者/贾明军 北京市中伦（上海）律师事务所
来源/上海律协
我从2006年创办律师事务所，再到2014年底注销，前后共有8年的时间。创办律师事务所的日子，是我律途经历宝贵的风景。记得来沪之初，能找到律所接收就是欢天喜地的事了。但人总是追求新的起点、这山望着那山高。站住了脚根，就又想带团队；带了团队，就又想当合伙人；当了合伙人还不满足，还想创建一个有话语权的平台，搞一个自己当家作主的律师事务所。开所的事儿卫新律师已经和大家做了交流，我再谈谈我关所的事儿。
一、关所顺利，心有不舍，前途忐忑
从2014年10月份开始，我们几个合伙人就商议关所了。其他的事都不必多说，最让我感动的是我们静安司法局的理解和鼓励。我们原所在静安扎根了8年，可以说承让了静安区的很多奖励，我们所是静安区司法局支持帮助下组建和发展的，虽说创收不高，不过也算是较有知名度的“专业小所”。当我向区局打报告说要注销时，从局领导到律师科的老师，都予以了高度的鼓励与支持，让我们所的注销工作办理的顺顺利利的，按我们某局领导的话说，“出了静安没关系，都是上海律师，为上海法治作贡献。只要有利于你们发展，我们都支持。”这句话，能温暖我一辈子！不到半年，我们就拿到了市局、税务等部门的各个批文。
2015年4月某日，我原办公场所到期，这一天也是原所最后搬迁的日子。原律所出版的很多书籍都来不及处理，全部堆在前台傍边的空地上，像个小山；墙边挂着几排各种奖牌铜匾代表着律所8年历程的点滴成绩；专程赶过来合影留念的几位同事和我们几位合伙人都心情五味交织，特别是我本人，看着这个律所的一桌一椅、想着曾经的一历一幕，心里都充满不舍。但前路已选择，唯有舍弃，才有新得。一转身，就走向了浦东。
(原律所注销前的最后一张照片)
二、发展瓶颈，方向选择，唯有改变
1、原来的专业小所，不能实现模式复制，发展就难以突破瓶颈
我们原来的所是2006年9月创办的。一开始，我们就定位只做婚姻家庭业务。在头三年的发展期内，基本完成了“英雄个人品牌”到“英雄集体品牌”的转换。创所初期，几乎所有的案源都维系在我身上；发展三年之后，律所本身的品牌就能让每名成熟执业律师承接到案源，我们按“四档”收费制收费，即十余名左右的律师按四个收费标准层级收费；律师所分配实行“三三”制，即成本三分之一，提成三分之一，利润三分之一。大约在2009年即开所三年之后，当年全所承办了300余件婚姻案件。而我的角色，慢慢从业务型向管理型发展，我主要负责律所的品牌与市场，而承接的业务量并不多。
因为平台小，人员结构普通，没有特别突出的能力，大部分律师处理的都是普通的婚姻家庭案件，当然每年也有几个“大”案件，但偶然性强。慢慢地，瓶颈就凸现了：“所里承接的普通案件数量较多，律师普遍工作量都不小；虽然有一定的利润，但利润有限；我的业务水平有原地踏步甚至下降的趋势，但所里培养的精英律师人才留不住。
作为创始人的我原来的设想，是利用婚姻家庭案件的特点与互联网结合，利用律所设立地点网络多承接一些案件，“积少成多”，认为“宗庆后卖水都能成首富”，我们多承接婚姻案件，“薄利多销”，一样也可以成长。但事实上，我们静安寺办公室的创收一直在几百万徘徊，让我认识到依靠我们的能力，很难有所突破。
为了尝试突破，我们在2011年又在陆家嘴上海国际大厦租了一间办公室，试图以“专业所网络”赢得市场，结果是随着人才的流失，有巢无凤，没有能担当镇守的大将，多点化经营失败。
停滞及失败也是好事，让我的雄心壮志慢慢消散，我开始冷静思考我们的专业和发展，以及自己能力的优劣。
2、走过PC端，迎来微信时代，中、低端婚姻家庭案件竞争加剧
婚姻律师有个很大的特点，就是业务的不稳定性。不像公司业务，客户可以积累。而离婚继承业务，一个客户一辈子几乎只有一次需求，连续离婚好几次的客户可谓“奇迹”。因此，婚姻律师必须要保持不停的市场拓展和业务创新。另外，婚姻业务深研虽然很精深，但毕竟起点低、入门易。在PC端时代，凭着丰富的内容与经验，还能得到访问者的潜在客户的青眯。但随着各大搜索引擎搜索排名日益飙升，网络营销费用高涨不下，赚的钱交排名费心有不甘。加上2012年以后，手机移动端发展迅猛，每个人都可以成为自媒体，使得律师展示自己的平台和形式更为灵活，婚姻案件中、低端市场竞争加剧。原来我们网络、撰文的很多优势，相对而言已不再是优势。特别是我们对移动端的影响和发展速度没有很高的重视程度，也没有及时跟上微信时代的便利享受“红利”。
除此之外，近几年新执业律师增加，婚姻家庭领域成为相对的“热门”，我们虽然专业化的早，但成员技术能力虽强，但体制下创新和研究能力、精力有限，对传统的婚姻案件的市场把握能力有下降的趋势。
3、人才流失，自我定位与能力提升都是问题
专业所的发展如果跟不上所内律师的发展，就一定受到人才流失的困惑。原律所经过五年发展后，发展速度平缓，对执业律师资源的供给有限，基本上可以对应十名专业律师，再要扩充人员变得很困难。同时，有才能的律师发展迅速，经过三到五年期的快速成长后，对于创收、地位、资源配置等，都会有更高的要求，如果律师所不能提供更多的养分，则人才流失不能避免。当然，从另外一个角度来看，我们原来的所，也培养了一批专业的婚姻律师，这也是值得欣慰之处。
从自我定位角度来说，经营律所八年，我自己也算是“潇洒走了一回”，品尝到了办所的滋味，丰富自己的律途体验。这期间，我深感自己的能力和性格不适合管理工作。我其实不擅长管理，喜欢研究技术，是一个适合带团队的人，但却不一定是一个管理律所的人。
从自我提升的角度来看，2011年之后，由于我们在研究婚姻、继承与资本市场关系方面取得了一定成果，相关案件的承接与办理过程中，让我们深感知识结构的不足。而人的精力有限，本所的平台却完全不能得到相关业务技术和经验的支撑。即使有很多律师朋友是相关领域的高手，但你去请教一次两次还行，请教的多了，又不能“分钱”给人家，自己都觉得不好意思再问了。在提升与交叉业务学习方面，深感瓶颈。
三、回忆往昔，总结一二，与君分享
虽然我们开办专业婚姻家庭所以“注销”告终，但丝毫没有影响圈内同行开办同类所的热情。从2013年开始，北京、南京、山东、陕西等地，陆续开始有同行开办专业婚姻所。从其他领域来看，专业小所或“精品所”的发展也是和律师兼并齐头并进的现象。在开办律师所的问题上，我自己总结几点体会与同行分享。
1、不要把律所看成“孩子”，有时候不“舍”难有“得”
和很多同行一样，我在开办律所的8年间，对律所投入了大量精力，几乎没有业余爱好，每天都是琢磨如何把律所办好、如何解决市场问题、如何控制办案质量等等，工作成了很多生活的快乐来源。因为付出太多，所以过于重视。特别在认识到发现瓶颈难以突破的这几年里，特别犹豫、矛盾反复，难以下定最后决心。现在看来，开办律所的经历是最宝贵的，律所只是工作的一个阶段，不是自己的“孩子”，其实不用看得这么重的。
此外，“刺猬夸孩儿光”，总是觉得自己的平台好，从自信的角度是对的，但有时候却是“一叶障目，不见泰山”，当律所成为自己发展的障碍时，要能客观分析问题，不能总是一味自我感觉良好。
2、“家长制”不打破，“民主制”不建立，很难众志成城
原来的律所，实质上是我一个人筹办，自己以前也没有管理经验，在日后管理风格上走的又是“家长制”、基本上也是“一言堂”。律所的发展，几乎都是依赖自己的能力、视角、层面与资源。“完全掌控”意味着“公章想咋盖就咋盖、人员想要谁就要谁”，看似自由，但实际上却是没有平衡和制约的机制。另一方面，这种机制下，优秀律师少有发言权、难有归属感，自然觉得，这是“你的”律师所，不是“我的”好平台。而民主制的建立，是需要开办人让利的，要有长远眼光和大局意识，但鲜有人能战胜这一点。
3、把握潮流，顺势而为，看准方向定进退
从2013年开始，综合财富管理法律需求开始发展，而传统婚姻家庭案件已经难以满足我们这些四十岁左右的成熟律师的职业定位。“人往上走”、“水朝下流”，我们不能到了五十岁还要和年轻律师竞争普通的婚姻家庭案件。因此，我们也要抓住我们的经验优势，弥补我们的精力劣势，提升自己的能力，做疑难、复杂、更有发展前景、更能提高代理费用的案件。从这一类潜在客户的要求上看，“大平台”、“多资源”、“有权威”的“团队作战”才能满足“跨境、交叉、复合”化的服务需求特点。从业务角度来看，做一名技术型的律师、而非一名管理型的合伙人，大平台对于我们而言更能迎合潮流。
正如人生，我觉得没有必要讲过去开办所是“成功”还是“失败”。历史都是宝贵的，总结过去，是为了放眼未来。这些心得真诚的与同行分享，希望和我有相同经历、面临相同问题的朋友能借鉴参考。当然，每个人的特点不同，环境各异，借鉴度各有侧重。但不论如何，律师工作是为生活服务的，在全力投入工作的同时，热爱和享受生活，爱家人，爱自己，爱世界，也是同样重要的！