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在美国商业年鉴中，只有少数几家公司的成功像伊士曼·柯达公司那样长久。柯达公司由胶卷发明者乔治·伊士曼于1880年创立，1888年推出了该公司首款照相机连同那令人难忘的广告语：“请您轻按快门，其他的交给我们。”此后一个世纪，柯达公司主宰了美国和世界大部分地区的照相机与胶卷市场。它让摄影技术不再只是专业人士独享的领域，普通人也能记录下生活中的重要事件（后来甚至被重新命名为“柯达一刻”），给社会带来巨大变革。到1976年时，柯达公司控制了美国90%的胶片市场和85%的相机市场。在20世纪90年代之前，它不断被评为全球五大最知名也最具商业价值的品牌之一。1988年是柯达公司最辉煌的时候，在全球各地共有14.5万名员工。1996年年收入达到近160亿美元的峰值，1999年利润为25亿美元。
推动柯达公司取得长期成功的策略是“剃胡刀片”商业模式。就像吉列公司是靠刀片而不是剃胡刀赚钱一样，柯达公司以低廉的价格出售相机，靠客户大量购买昂贵的胶卷而得到发展。在印刷摄影时代，柯达控制用于照片冲洗和印刷的化学品及纸张80%的市场份额，这一策略极为奏效，但在数码摄影时代并非成功策略。20世纪90年代，柯达公司迈入数码市场的步伐严重地一拖再拖。当该公司决定开展数码业务时，为时已晚，已经把关键的市场优势输给了索尼和佳能这类更加灵活的竞争对手。
当然，历史上有许多关于知名公司被技术发展弄得方寸大乱从而被拽下市场领先地位的例子。如果这是柯达公司的全部故事，那就只是另一个熟悉的悲剧。但柯达的情况要有意思得多，因为最终摧毁这家公司的新技术竟然是由柯达自己发明的！
20世纪70年代中期，一名在柯达工作的年轻电子工程师Steve Sasson用电子元件组装了一套系统, 能捕捉到图像并显示在屏幕上。1975年12月，Sasson和首席技术员Jim Schueckler在柯达实验室中首次对数码相机进行测试，取得了成功。
按今天的标准来看，尽管第一台相机相当粗糙，但柯达公司显然很清楚它所具备的技术重要性。
尽管如此，公司管理层的回应却不冷不热。就像Sasson先生所言，“他们确信没人会想在电视机上看到自己的照片。照片冲印已经陪伴了我们100多年，没人抱怨过冲印照片，而且价钱一点也不贵，为什么还会有人想在电视机上看到自己的照片？” 除此之外，公司管理层并不糊涂，追求数码摄影当然会严重侵蚀柯达利润丰厚的胶卷业务，而数码摄影本身可能并不赚钱。因此，柯达最终选择忽视所在市场的根本转变，直到为时已晚。
现在，由Sasson先生于1975年制成的首台数码相机陈列在史密森尼美国国家历史博物馆。2009年，奥巴马总统在白宫举行的一场仪式上授予Sasson先生国家技术创新奖章，三年后，柯达公司申请破产。
柯达之死的故事对于目前市场环境中的律师事务所是非常重要的警示。2008年至今，律所服务面对的市场发生了重大的永久性变化。之前绝大多数的客户在有关组织、人员配置、时间安排和法律事务定价等几乎所有重要决定上都听从外部律所的意见，而如今则大多主动掌控这些决策。客户对于其法律开销的“价值”回报要求越来越高，这里的“价值”是指他们可从提供的法律服务中获得更高的效率、预测性和成本效益。曾经的卖方市场如今很显然已成为买方市场，这种变化影响重大。
现在，客户比以往任何时候都更愿意分拆事务，综合多家不同供应商的服务，以提高效率。客户比以往任何时候都更为开放，使用非传统服务供应商（包括非律所）来提供之前几乎只能从律所获得的各种服务。今天的客户也更有可能把工作留给内部法务来处理，只在需要专门的专家意见或根据不同的项目酌情处理事务时才引入外部顾问。
律所对这些已经变化的市场状况基本上是以推一下动一下的被动方式作出回应。面对客户的坚持，绝大多数律所已采取措施提高自身制定客户事务预算的能力，采用财务系统便于进行其他费用安排，适应把部分职能外包出去（比如文档审查和电子证据开示），并对项目实施流程管理。但时至今日，客户的期望已经改变，但却只有极少数的律所愿意积极考虑或实施相应的运营变革。
律所市场对律所所处的快速变化的环境做出的反应，在某些方面与柯达的故事非常相似。法律市场当前的难题并不是律所没有意识到客户需求和预期的显著变化对其目前业务模式带来的威胁，而是像柯达那时一样，难题在于律所即便完全意识到这种威胁的结果，也选择对威胁不作出回应。许多领先律所作出这种选择有很多原因，但其中主要一条无疑是许多律所合伙人相信他们拥有的经济模式过去多年来效果很好，如今也将继续产生不错的结果，就像柯达当年一样。因此他们不愿采纳可能会令传统业务模式面临风险的任何变化。尽管这似乎短期内可行，但危险在于，为了留住自身过往辉煌以及当前成功而付出的努力，可能会导致律所无法充分回应随时间推移而给其传统的市场地位带来的挑战。已有越来越多的证据表明这些趋势正在到来。绝大多数律所是否能避免自身成功造成的危险，仍有待观察。
在下文中，我们将详细分析重塑律所服务市场的趋势，另外也对许多律所似乎不愿对已经变化的市场状况作出所需的运营变动的原因进行评论。但我们先从回顾2015年美国律所的表现开始。
法律市场现状 – 从数据来看
在目前快速成为“新常态”的环境中，就律所的财务业绩而言，2015年似乎将作为另一个整体乏善可陈的年度而落幕。但各家律所情况大相径庭，少数律所业绩极好，主要美国律所的需求增长仍然乏力，外加生产力增长为负，费率和实现率继续承受下行压力。事实上，有部分证据证实“实际工作费率”（即律所在工作中对客户实际采用的协议价）增长下滑，并且伴随着实现率一路走低，造成已收款率大幅下跌。
1 需求增长
正如汤森路透同行观察8追踪的情况，2015年对律所服务的需求基本持平。如下文图1所示（追踪截至2015年11月的同比表现），继续维持过去6年来的格局（例外情况是2011年短暂好转和2013年大幅走低）。这与2008年之前法律市场需求年增长4-6%形成鲜明对比。在市场的不同领域，美国律所百强需求增长相对最强，其次是中型律所和排名第101至200位的美国律所。
如下文图2所示，尽管企业业务和房地产业务的需求今年到目前为止有一些增长，但其他业务却呈现负增长，包括诉讼和专利诉讼，这两项加起来占市场上全部工作的三分之一强。诉讼服务需求负增长延续了2008年经济衰退开始以来的连续趋势。2015年，诉讼需求整体下滑完全是由排名第101至200位的美国律所引起，因为美国律所百强和中型律所均报称诉讼需求略有增长。
2 生产力
2015年（至11月份），美国律所律师人数增长了1.3%，略低于2014年1.4%的增长率。尽管这一增幅较小，但鉴于需求增长平平，使得整个市场生产力下跌。这一结果以及过去四年来人员数量和增长率因素与生产力之间的相互影响，请见下文图3。
如下文图4所示，生产力负增长反映出前几年一直持续的趋势。如我们所见，自2011年以来，除律师之外的所有各类计时工作者其生产力均呈现总体下降趋势，法律顾问级别的这种下降趋势尤为严重。
3 费率实现率
2015年，律所继续提高标准费率，但只适度上调2.7%。下文图5反应了2005年一季度至2015年11月整个市场的费率增长情况。但正如图中所示，从2008年之前的前经济衰退期（当时费率一年增长6%很常见）开始，费率增长的节奏就明显放慢，客户不断拒绝提价。这造成同一时期的实现率大幅下滑，如图6所示。
在某种程度上，尽管需求增长疲软，实现率一路下滑，过去几年来律所仍然能通过提高年收费来维持自身盈利水平，但来自客户的阻力越来越大。不过最近几年，实际工作费率（即对已完成的工作实际收取的费率）的增长大幅减速。实际上，2015年10月，实际工作率增长自2011年2月以来触及最低年化水平（2.5%）与此同时，如上面图6所示，实现率继续向下移动，也在2015年10月达到历史低点。由于律所收款率不断下降的同时，费率增长也有限，这两者结合带来可怕的二连击。如下文图7所示，这造成整个市场的已收款率增长大幅放缓。
4 支出
2015年（截至三季度），律所在管理自身直接和间接支出方面继续表现良好，如下文图8所示。11 此类支出水平大幅低于经济衰退之前的时期，过去三年仍基本持平。图9进一步详细说明了特定类型的间接支出。如您所见，2015年（截至三季度）绝大多数类型的支出其同比适度增长，外部服务、招聘和专业人员费用则是例外，值得注意，但后三类合计才超过间接支出总额的4%。
5 营收与利润
下文图10、11和12显示截至2015年三季度，总营收、每名律师营收（“RPL”）和每位权益合伙人的利润（“PPEP”）12个滚动月的增长情况，针对同行观察数据库中的全部律所，也针对三类律所：美国律所百强，排名第101至200位的美国律所，以及中型律所。在每张图中，蓝色垂直线表示某个特定分类的结果分布区间。
如图所示，从整个市场来看，去年律所总营收增长3.5%，RPL增长2.8%，PPEP增长4.6%。美国律所百强在总营收增长中领涨，但中型律所（有点令人吃惊）领涨RPL和PPEP。但应当注意，后者的分布范围相当广（实际上峰谷之间的差距超过20%），这表明尽管这一类别中的某些律所确实表现优异，但还有其他很多律所表现极其糟糕。相比之下，美国律所百强的PPEP增长率区间要狭窄得多（峰谷差距只有15%左右），这表示这一类别中有更多的律所表现更接近本组平均水平。
格局不断变化 – 市场日渐分化
过去6年来，尽管总体上有经济逐渐走强的迹象，但律所服务需求增长基本停滞（如上所述）的情况或多或少始终存在，这在某种程度上反映出律所占法律市场总支出的百分比份额不断被缓慢蚕食。这转而证实了法律和法律相关服务市场的持续分化，这种分化可能会随时间推移而对许多律所的财务表现造成不利影响。
正如我们在之前几份报告中所指出，至少从2008年经济衰退开始以来，越来越多的律所客户要求在提供其出资购买的法律服务时，要效率更高、更有可预见性，成本效益更大。但基本上律所对这些要求反应迟缓，常常是可以解决客户提出的具体问题，却不能主动实施变革，以真正解决客户的全部问题。因此，有越来越多的客户选择放弃律所服务，减少交给外部顾问的工作量，寻找效率更高、更具成本效益的其他方式来满足自己的法律需求。这种趋势在2015年依然显而易见。
1 律占总市场份额下降
近年来，律所在法律总支出中所占的“市场份额”败给了企业法务部（这是企业总法律顾问决定继续“在公司内部”工作的结果）和其他服务供应商。在对258家公司进行的2015年首席法务官调查中，Altman Weil公司发现有51%的受访公司称增加了法务部的内部预算，而只有25%的公司称减少了内部法务支出。相比之下，44%的受访公司称减少了外部顾问预算，32%的受访公司则增加该预算。
值得注意的是，2011年以来Altman Weil公司进行的每次调查都发现，有越来越多的公司法务部减少外部律所支出而不是增加这项支出。展望未来，40%的受访公司表示有意在接下去12个月内减少外部法律顾问支出，只有20%的受访公司预计将增加这项支出。
与此同时，企业客户始终增加支付给其他服务供应商的费用，这同样伤及律所的市场份额。2015年间，Altman Weil CLO调查参与对象中有16%称其上调了对此类外部供应商的预算。
虽然这种支出目前在法务部总预算中只占相当小的一部分，2015年为6.1%，但外部供应商的份额正在不断壮大。2012年，该支出只占法务部支出的3.9%。
外部供应商所占市场份额不断增加反映出提供法律和法律相关服务的非传统型提供商日渐增多。这类非传统型供应商曾经被视为整个法律市场中微不足道的一部分，如今已在曾被律所独霸的一些服务领域站稳脚跟。加州大学黑斯廷斯法学院工作生活法律中心近日发表的一份长篇报告记录了这种市场变化。在这份报告中，作者提出了重塑市场某些领域的法律服务提供的五种不同新型实体：(i) 提供律师到客户机构从事临时工作或兼职工作的人员派遣公司；(ii) 把法律咨询与历来由管理咨询公司提供的一般商业咨询业务相结合的法律与商务咨询公司；(iii) 提供一大批训练有素、经验丰富的律师以满足律所短期人员配置需求的律所“平行公司”；(iv) 一般通过让律师在家里工作来降低管理费用的虚拟律所和公司；以及(v) 通常根据显著不同于传统律所的特别费用安排或服务交付模式来提供专门服务的创新型律所和公司。这份报告阐述了目前在美国和加拿大开展业务的44家这类新型公司。尽管这些机构中有许多规模相对较小，但有一些并非如此。以总部位于纽约的法律与商务公司Axiom Law为例，它在全球共有14家办事处，员工超过1,200人。还有总部位于波士顿的人员派遣公司Bliss Lawyers，拥有囊括10,000名律师的全国网络。
虽然上述的其他服务供应商中有许多是侧重于法律服务市场中价格较低、更为商品化的一端，但也有一些通过提供极具经验的律师协助参与专业执业领域，成功打入高端市场。这种以专业服务为重的做法也是大型会计师事务采用的方法。20世纪90年代末，这些事务所通过同时扩张进入咨询和法律领域，尝试从审计和税务服务发展多元化业务。对法律市场的这种尝试因安然丑闻而戛然而止，这起丑闻造成安达信会计师事务所倒闭并导致《萨班斯-奥克斯利法案》等新的监管限制出台。但过去十年来，法律市场发生的变化已促使大型会计师事务所重启这种做法。正如《经济学人》杂志近日一篇文章所阐述的：
“2008年金融危机之后的经济衰退令企业法律总顾问不能接受他们聘请的律所提高收费。也是在这十年间，一些国家通过了开放其国内法律行业的法律。英国和澳大利亚授权开展‘复合业务’. ..，允许律师与其他职业的成员分享利润而不受限制。因此，四大会计师事务所采取原来的做法，买下小型律所，从其他律所挖来合伙人，进行校园招聘。凭借能灵活提供优惠的固定收费，这些会计师事务所开始赢得不少企业法律业务。近些年，四大的法律业务营收合计呈现两位数增长。”
在有些法域，会计师事务所实际上已收购并控制律所，而在其他地方它们则进行合作或提供不构成正式法律业务的法律相关服务。它们的策略不是提供全方位的法律服务，而是侧重于与它们现有服务形成补充的专业服务，如移民、劳动就业、合规、商业合同和尽职调查活动。一名咨询师曾估算过，按占各国十大律所总营收的比例来衡量，四大会计师事务所法律市场的合计市场占有率目前是在中国占4%，在英国占6%，在德国占20%，而在西班牙占30%。
所有这些力量累加起来的效果就是由传统律所掌控的市场份额缓慢而稳步地遭到蚕食。并不意外的是，这种侵蚀发端于市场低端，法律流程外包公司侵占常规但利润丰富的文档审查和电子证据开示工作。但如今已蔓延至更多的中端市场活动，原因是其他服务供应商积聚了经验丰富的律师人脉，通过人员派遣安排来协助客户，并开发出日益复杂的软件来精简历来由律师完成的“样板识别”功能（比如起草标准化文件或合同审查及管理）。在有些情况下，在涉及公司客户最重要的事情时，会使用非传统供应商尤其是高素质专家的服务。
当然，这并不是说律所就处在灭绝的边缘。在公司性命攸关的重要事情上，始终会去寻找位于市场高端的律所。对于那些能够提供高度专业化和创造性服务，帮助客户解决复杂的纠纷，创造新的创新型融资工具，或者能提供处理大型复杂诉讼或交易的后备力量的律所，市场依然非常广阔。但只有传统律所才能开展的业务范围将继续变窄，因为其他服务供应商进一步扩展自身业务能力，软件开发也提高了劳动密集程度一度很高的业务活动的自动化程度。要在分化的新市场中壮大，律所需要认真解决深深融入大多数律所运营方式中的效率低下和非必要成本问题。正如《经济学人》所指出：“规模以下和效率低下的律所面临毁灭风险。提供专业服务的沃尔玛和亚马逊已兵临城下，因此法律行业停滞的“创造性破坏”(creative destruction)步伐必将加速。”
2 律所市场份额不断分化
我们在2014年法律市场现状报告中指出，“现在有强有力的证据证明美国法律市场已明显分化为极其成功和不那么成功的律所，这两者之间的业绩差距一直都在稳步拉大。”
正如我们所说，这种趋势在美国排名前100位和排名第101至200位的律所这两类中已经非常明显：
美国律所百强大多以纽约为中心，拥有要价不菲的市场领先业务。排名第101位至200位的美国律所中的领先律所地理分布更广，比排名100位至200位美国律所的平均规模要小（总人数和权益合伙人数量均如此），大量集中在对优秀客户收取高昂费用的业务上。但在各类别中，这些成就非凡的律所与同类规模其他律所之间的表现差距如此之大，新出现的市场分类极有可能开始固定下来，形成有效壁垒，大大增加其他律所进入这些精英阶层的难度。
这一市场分化趋势在2015年继续呈现。在对2015年美国律所百强名单的分析中，《美国律师》杂志指出，美国律所百强中表现最好的律所和其他律所之间的差距继续拉大。比如，25家规模最大的美国律所现在占美国律所百强利润总额的一半以上，比30年前公布的首份美国律所百强名单中的百分比翻了一番还多。
除此之外，2015年报告的美国律所百强中利润最高和利润最低的律所其每位合伙人的平均利润也相差500万美元，是该排名史上最大差额。
花旗私人银行法律观察也证实表现好和表现差的律所之间的差距不断扩大。在2015年8月对163家律所进行的一项研究中，花旗把2009年和五年之后2014年的律所财务表现（按律所盈利能力的各项指标衡量）进行了对比。分析证实，四分位数之间的表现分布普遍增大，尤其是在排名25%的律所和排名50%的律所之间（按盈利能力衡量）。但研究也发现各个四分位数区间之内的表现分布也提高了。
尽管某些律所傲视群雄的原因有许多，包括历史地点、业务和客户群，但现在有越来越多的证据表明，那些通过转变律师人员配置、服务交付和定价模型策略来主动回应不断变化的客户预期的律所，在财务业绩上要超过同行。在对320家美国律所进行的2015年律所转型调查中，Altman Weil公司发现已作出这些策略转变的律所，其总营收、RPL和PPEP总是更有能比未作出改变的律所实现增加。
具体来说，Altman Weil公司的律所调查发现，报告称已对律师人员配备模式进行重大调整的律所中有77%在2014年实现了PPEP增长，而没有作出这种改变的律所只有56%实现PPEP增长。同样，进行重大调整改善法律服务交付模式的律所中有76%实现了PPEP增长，而未做出此类改变的律所只有61%实现PPEP增长。75 定价模型做出重大改变的律所中有75%实现PPEP增长，而没有改变方式的律所只有66%做到这一点。这些变动也影响到律所在总营收和RPL上的财务表现，尽管程度稍逊。
Altman Weil公司的报告得到2015年9月汤森路透同行观察进行的规模稍小但更详细的调查结果支持。这一调查收集了同行观察项目中34家律所有关运营变革的数据，以回应客户对法律服务提交更有效率、可预见性和成本效益的期望。根据总体财务表现把受调查律所分为两类，随后分析数据以确定过去三年中表现较好和表现较差的律所进行各项运营改变的频率各是多少。分析显示，尽管表现较差的律所实行改变的频率并不显著高于表现较好的律所，但总体财务表现更佳的律所在一些关键方面均胜过表现较差的律所，包括下列方面：
尽管这两项研究都并非结论性的，但也都有力地表明积极实行新策略以解决客户问题、满足客户期望的律所，会比那些只是对特定客户需求作出反应的律所更有可能取得更好的财务业绩。这一点当然在意料之中。令人意外的是有更多的律所并未认真实行能提升它们在目前市场上竞争力的运营变动。
3 痴迷增长、市场差异化及盈利能力
面对自2008年以来影响法律行业的市场动态显著转变，或许最引人注目的趋势是由于许多律所似乎已把增长作为主要策略，非常看重增长。近年来出现了律所合并与横向并购。事实上，截至2015年12月3日为止，Altman Weil公司报告称有84起合并涉及美国律所，这一数字是该咨询公司九年前开始跟踪并购活动以来的最高值。
正如我们在之前的报告中提到的，也正如法律市场其他观察家所指出的，把增长作为战略目标并不总是律所的明智追求。超过一定的规模，律所业务模式就没有真正的规模经济了，用户（或客户）数量增多本身会增加所提供的产品或服务价值的“网络效应”，但律所（例如与高科技公司不同）并不能从中得到任何好处。此外，分析已经反复证明，律所规模与盈利能力之间不存在相关性。但不幸的是，随着律所发展壮大（尤其是通过合并和大型收购），这往往意味着它们在提供完全整合的优质服务方面要面临更大的挑战，与竞争者之间的差异性甚至也有所降低。而绝大多数律所通过更加认真地回应客户期望的策略、偏重自身收益性、提供与众不同的服务质量与效率就可以更有竞争性，这种说法当然值得商榷。这并不是说增长一定就是坏事，但通过合并和收购追逐市场份额的不断增大将面临下行风险，更何况这会转移律所的精力与注意力，律所本应关注为保持在目前法律市场的竞争力而应进行的艰难的运营改变。
当然，问题在于，作出重大的运营改变很难——如实施新的人员配备模式，重新设计法律工作流程，或采用新的定价策略，不可避免地会遭到那些认为无需改变“之前总是奏效”的方法的合伙人或负责人顽强抵抗（如前文所述的像柯达那样的“成功之危”陷阱）。这种抵抗在所有各种组织中司空见惯，但出于各种原因在律所内尤其强劲，其中有两条尤其醒目。
首先，律所仍固守“计费时间思维”，使得其合伙人或负责人很难创造性地思考交付法律服务的其他方法，这个问题并不只是（或者也许主要是）替代的收费安排。如今，大多数律所都已习惯于采用不受计费时间控制的收费结构。但大多数律所仍保留计费时间作为其他用途的主要指标。律师评估和薪酬体系通常大量涉及计费时间。事实上，许多律所仍把授薪律师和其他律师的奖金与计费时间指标相挂钩。此外，计费时间仍是绝大多数律所业务或项目预算的基本组成部分，通常主要参考发单金额与既定的每小时收费的匹配程度来评估业务的“盈利性”。
后一种做法体现了常见（但往往是错误的）假设，即如果全额收取小时制费用，对律所而言业务必须盈利。
有理由怀疑，除非且直至最终破除计费时间思维的束缚，律所能否对客户关于提高法律服务效率和成本效益的期望完全作出回应。当然，最明显的替代方案是向大多数其他企业那样实施严格的成本与盈利会计体系。而在律所里，这需要评估每个案件的成本与盈利。在制定项目预算时，律所会计算需要提交预期服务的全体律师和其他员工的每小时实际成本（而不是计费标准），把直接和间接的薪酬成本一并考虑进去，之后会增加与工作相关的额外成本，包括适当分摊律所管理费用。这种做法能有机会思考，是否可以通过向下采购或外包特定业务、通过改变人员配置组合或通过其他方式改善工作流程，来降低特定成本。像最终确定的那样，每小时成本费率是项目预算的主要部分，会成为决定律所能否最终成功进行项目管理以及达成满意的盈利水平的重要指标。
尽管某些律所已采用案件层面的盈利评估，但长久以来习惯了主要按计费时间来思考的其他许多律所的合伙人和负责人仍顽强抵抗。关于这一点，律所能容忍这种抵抗的主要原因是可以每年持续提价。但正如上文所说，客户从2008年开始就越来越抗拒收费上调。这反映在对打折的需求日益增多，大幅拉低了实现率，同时收款率的增长也显著放缓。客户选择放弃律所服务（如上文所述）也反映出这一点，律所占总体法律市场的份额开始收缩。
第二个原因是，许多律所很难作出运营变革与其授予律所领导层实施该等变革的决策权大小有关，无论是对客户预期作出回应或为了改善律所的总体业绩。在2015年律所转型调查中，Altman Weil公司要求320家受访律所在1到10的范围内，对这些律所授予其领导者着手变革的决策权打分。在受访律所中，15%称其此类权利授权“高”（即得分为“9”或“10”），而28%认为其授权“低”（即得分为“0”至“5”）。该调查对比了这些律所2013年至2014年的财务表现，发现权利授权评分“高”的律所中有76%实现RPL增长，比评分“低”的律所高出14%；74%的律所实现PPEP增长，比“低”评分律所高出11%；74%的律所实现总营收增长，比授权水平“低”的律所高出9%。尽管这些结果不足以作出结论，但无疑表明授予律所领导者的决策权大小与更好的经济表现之间存在相关性。但很不幸，在很多律所中，向律所领导层授予重大决策权被视为不符合合伙制结构的“民主价值观”。
出于历史原因，合伙制（或其在专业公司中的等价物）是到目前为止各种规模的律所最流行的治理结构。尽管这种形式在律所规模小得多、不那么复杂的时候很合理，但传统合伙制模式所体现的广泛参与的决策风格是否能在如今的律所环境下有效运作，值得怀疑。美国《国家法律期刊》2015年规模最大的350家美国律所名单显示，律所平均规模是421位律师，名单中规模最小的律所拥有116位律师。《美国律师》杂志2015年美国律所100强名单显示，有23家律所律师人数超过1000，22家律所总营收超过10亿美元，有5家律所总营收超过20亿美元。其中很多律所都在几十个国家中都有多个办事处。组织规模如此之大如此复杂，当务之急是要授予领导团队关键的战略与运营决策权，使其享有广泛的权利，能代表律所行事。
这并不是说给律所领导人开空头支票，也不是允许他们行使职责却不受监督，更不是他们可以暗箱操作。事实上，杜威路博国际律师事务所的悲剧对于管理层不受监督会发生什么情况是一种有效警示。但的确应该认真考虑，律所合伙人必须理解行使其“所有权”权利不再赋予他们对每个关键的管理决策行使否决权，也无权提前批准律所运营体系或模式变动。其他专业服务公司（包括会计师事务所和咨询公司）已调整治理结构，使其能积极回应市场环境的需求。律所也需要这么做。这一点不仅对于加强这种快速响应很重要，对作出决策时更关注律所的长期生存能力而不是个别合伙人的短期利益也很重要。
正如律所管理咨询公司Fairfax Associates一年前在一份出版物中所指出：
尽管传统的合伙制模式历来对律所非常奏效，但可能到了重新思考合伙制的结构与功能的时候。律所应自问，这对合伙人意味着什么，如何确保合伙人能作为公司真正的所有者而出力。律所还应当思考，就治理、管理和融资而言，当前的合伙制模式是否最适合。虽然对有些律所来说，当前模式可以继续良好运转，但其他律所可能需要重新思考如何更有效地运用合伙制结构，另外一些律所可能想要考虑替代结构。最终，为了随时间推移而维持人才与客户的增长以及竞争力，律所需要展望未来，思考提供法律服务的新方法。
结论
几乎没有法律市场观察家会否认，至少从2008年以来这一市场已发生重大变化。不仅需求增长显著放缓，市场的竞争动态也发生了转变。曾经在影响所购买的法律服务的所有重要决定上都听从外部律所意见的客户，现在不再采取这种做法。客户反而越来越多地要求外部法律顾问提供更高效的服务，工作流程和成本都要更加透明。客户还比以往任何时候都愿意分拆事务，把工作留在公司内部解决，以及引入新的（甚至是非传统型）服务供应商——所有这些努力都是为了降低成本，提高效率。
这些市场变化的一个总体影响是律所占客户法律支出总额的份额缓慢而稳步遭到侵蚀。这种侵蚀加上法律支出总体增长乏力，已造成律所服务市场竞争显著加剧。由于律所互相争抢以应对这一新的竞争挑战，市场明显分化，相对少数的律所极其成功，而大多数其他律所仍疲于应付日益无情的市场带来的无情压力。
因此，大多数律所，即使是业绩较差的那些律所，已能够通过有意缩减权益合伙人数量、大力管理开支和提高每年收费（尽管增幅低于2008年之前）来提振PPEP，维持一些表面上的稳定。但如今，这些工具的效果开始减弱。在大多数律所里，权益合伙人的数量削减的空间已经很小。（实际上，有些律所现在全面改变双层合伙制，理由是让非权益合伙人获得更多的“利益筹码”。) 过去几年来，开支管理相当成功，但大多数律所每年的开支增长如今徘徊在3%左右，挤压空间也所剩不多。至于提高每年收费，如前文所述，客户对此施加的压力不断增大，现在实际工作时间的增长一直在明显放缓，实现率也持续下滑。所有这一切都表明，大多数律所感受到的经济压力在可预见的未来不太可能烟消云散。
在这些情况下，似乎会有更多的律所积极接受改变自身基本运营模式 – 制定并实施人员安排和法律工作流程的新办法，探索与其他服务提供者合作的新机会，并采纳、推销创新的服务定价策略。虽然一些律所已经积极寻求这些机会，但绝大多数还未采取行动。与柯达公司一样，他们被锁在由否定驱使的惯性中，认为昔日给他们带来成功的模式如今总归也能一路相伴。与柯达一样，他们的方法可能暂时奏效，但最终取得成功的将是那些不仅了解推动当前法律市场发展的动态，同时也有勇气作出必要改变进行回应的律所。
来源：汤森路透法律圈