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这个时代，律师需要有想象力，更需要有创客精神。
我们试想一下:一个初出茅庐的法科生，经过一年的实习期、三年的困难期、二年的稳固期才能被称为“一线优秀律师”。而且还需要找一家好律所、碰到一个好师傅、选了一个有钱景的领域。1+3+2=6年，我们要用六年时间进入法律职业发展的稳定时期。快吗？不算快。慢吗？律界大伽会告诉我们他们也是这么过来的，法律行业本身就一个用时间打磨出的行业。于是，我信了，慢慢磨吧。
今年凑巧通过无讼有声看到几个不一样的法律人，他们的经历告诉我们：“磨”不是唯一的通道，只要有想象力，有创客精神，年轻的我们就可以“弯道超车”。他们是:如是娱乐法刘莐、伏牛堂李天一、演讲达人陈秋实。最为典型的是刘莐，一个90后，不局限于法律思维，不给自己设限，而是从市场服务的角度选择做一个娱乐业的服务外包商，从而给自己提供了无限的可能。这个是什么呢？这就是一种创客精神。
多年前所谓的创客从来不会和律师联系起来，因为律师有律师的思维，律师有自身的业务，律师有自己的规则。一个好的律师就应当去研究法律、去打官司、去提供法律咨询、去做法律项目。这是这个行业的规律，也是我们师傅，我们师傅的师傅告诉我们的，更是这个行业传承积淀的文化。但进入互联网时代，我们发现我们和前辈面临的环境不同了。
初入律界，我们的师傅怕我们饿死，告诉我们要先做万金油后走专业化，熟悉法律行业的规则之后再确定自己的专业方向。但是社会分化如此之快、变革不断发生，我们刚做好了实体经济的万金油，社会进入了IT时代，我们努力了解了网络的运行规则，DT时代又来临了。这是一个让我们连万金油都不得做的快速更迭的时代。在这个快速更迭的时代，我们没有过多的精力去浪费。拿破仑说过：赢得战争的关键就是集中力量单点突破，我们也需要去做这种单点突破，从一个细分市场、利基市场入手去创造无限的可能性。
是的，我们要去做一个法律创客。但问题是我们怎么去做？我们受到的是最正规的法学训练，接触的是律师行业的传统规则，追求的是律所合伙人的职业目标。我们如何从一个传统的律师转型为一个法律创客呢？
记得一本小说种写到“成为一个侠客，需要坠一次山崖，得到一本武功秘籍，遇一个高人，救一次美女，杀一个魔头”。虽说有点戏言，但好像金庸、古龙都是按照这个规律在创作自己的侠客。对于法律创客，也有一个相似的规律：发现一个利基市场，组建一个有效团队，找到一个合适的平台，做出差异性产品，成为某个领域的先行者。
找到一个利基市场
其实“找”这个词用的不太准确，真正的利基市场是“做”出来的。比如刘莐，之所以会发现娱乐行业的法律需求，也是因为自身的经历使然。比如我自己，之前是做劳动仲裁员，所以选择劳动法律领域就是顺其自然的事情。对利基市场的选择需要考虑三方面的问题:一是兴趣所在。基于职责做事可以把事情做好，但基于兴趣做事可以把事情做到极致。所以在确定利基市场时我们首先需要考虑的是自身的兴趣。比如你喜欢刑辩业务的悲壮，你就可以从刑辩领域切入；喜欢金融、涉外等业务“高大上”的感觉，就可以投入精力做这方面的业务。二是要考虑这个市场的空间。所谓的利基市场，按照克里斯.安德森《长尾理论》中的定义：利基市场是一个满足特定群体的细分市场。这个细分市场本身就是一个长尾，具有很大的体量，足够支撑团队的生存发展。在DT时代，社会的快速更迭也创造出不少新的领域，比如数据时代的个人信息安全保护本身就是一个新型的利基市场，ERD在线纠纷解决服务同样也是可以考虑的利基市场；三是具备了进入这个市场的准备。有些利基市场如劳动法律和公司法律交叉的股权激励市场，婚姻家事法和公司法交叉的私人财富管理领域，这类跨界的利基市场需要综合的素质，只有在这种综合素质具备的情况下才能进入这个领域。
组建一个合适的团队
前互联网时代团队的组建限于地域、律所、行业，团队组建的选择空间有限。而互联网的出现打破了这些限制。我们可以借助团队协作工具，比如Tower、钉钉实现远程和无边界的协作。再者，众包模式的引入，形成一种以项目为纽带的社会化协作模式。只要有合适的项目，我们就能借助众包模式找到合适的合作者来共同完成这个项目。互联网时代的团队和之前的团队表现出很大的差别：首先团队组建的成本降低，我们甚至可以通过微信拉群的方式组建一个团队。比如笔者正在做的《明日世界律师十大思维》，就是通过微信拉群的方式组建起三人团队。再者，互联网环境的团队临时性成为其主要特征。互联网环境的团队多以好莱坞临时协作模式组建，因项目聚集，项目完则人散。团队成员忠于的是项目，而非某个团队，形成的是一种分布式、自由化的协作团队。
找到一个合适的平台
为什么要找一个平台，我们有了明确的利基市场，有了一帮志同道合的成员，我们为什么还要一个平台，这个平台是律所还是其他？说实话，之前我也一直不理解为什么创客要找一个孵化平台，这个孵化平台对创客来说有什么意义呢？后来因为业务的关系接触了几个孵化平台，这才发现创客也是需要集群运作。通过孵化平台，可以聚集数量众多的创客，以孵化平台的名义做投融资、做后勤保障、做人员配备、做品牌宣传，从而使创客们专注于核心产品或者核心竞争力的开拓，降低了创客们失败的成本。对于法律创客来说，也是如此，比如刘莐提到的如是娱乐法发展之处是借助知乎和微信公号平台做品牌推广。同时这块不得不提瀛和系的运作模式，我理解瀛和系采用的就是平台+前端（分所）运营模式，走的是律所内部创业孵化的模式。不过很遗憾，目前尚未看到一个针对律师群体的专业化孵化平台，也许这也会是未来可以做大的一个利基市场吧。
做出差异性产品
法律创客赖以生存的基础是什么呢？就是法律产品，更具体来说是提供哪些服务满足利基市场的需求。这两年产品、流程、用户这些运营方面的理念被引入法律领域。各个律所也动辄说要完善法律服务流程、要做一款法律领域的“爆品”。不过说实话，法律类产品不同于手机等生活必备品，可以“一爆成名”。法律类产品的对象是满足客户风险防范的需要，首先是一款防御性的产品，在满足防御的基础上，方才可以作为竞争的利器。所以法律产品必定是日常实务解决方案的累加，不存在一个方案“治百病”的产品。做法律产品需要的是研究利基市场运作规律，将法律规制与市场运作想融合，寻求商业利益和法律风险的均衡。但注意，这只是法律产品的第一个层次。
法律产品的第二个层次是差异化。找到利基市场，只能保证这是一个少数人的市场，保证我们成为少数人之一。如果想在少数人中脱颖而出，我们还必须要做出差异化的产品。比如高端商事诉讼领域，因为门槛较高，这是一个少人数的市场。而天同凭借其可视化、大数据、模拟法庭三大法宝成为这些少数人中的佼佼者。所以做出差异化产品才能形成真正的核心竞争力，在利基市场中脱颖而出。
成为某个领域的先行者
每一个创客都希望做从零到一的工作，实现某个领域的垄断。但这种从零到一的工作必须具备的一项品质就是想象力，而且是超越同时代多数人的想象力。Google公司一直坚持721资源配置原则，将70％的资源配置给核心业务，20％的资源分配给新兴产品，剩下的10％投入全新产品。如果想做到从零到一，我们不能仅仅靠等待，不能等到市场成熟了再进入。我们就必须拿出一定的资源投给创意性员工，让他们按照自己的意愿去做这种开拓性的工作。这也符合律师行业流行的一句话“无基础业务不稳，无创新业务不富”。想要成为某个领域的先行者，就必须去投入、去创新，而这也在挑战我们传统的行业管理思维。
文到最后，我只想再说一句“行业需要法律创客，社会呼唤法律创客”，“来吧！律师，去做一个法律创客吧！”