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译/无讼观察员 吕林懋 邹一娇
今年的中国精英律所报告指出了目前中国律所在国际形象上的上升程度。但是，这是中国律所正在改变的唯一方面吗？
对于中国律所，它的国际竞争对手们所持的普遍看法是：这些律所没有实现财政一体化，缺乏任何真正的合伙人关系。大多数律所像律师会所（chambers）一样有效运作，在这里，只有成本是共同负担的。在同一个品牌下，个人或团队独立工作。
这样一来，不难想到，与同一家律师事务所不同合伙人和办公室合作的客户，得到的工作质量和服务体验常常是参差不齐的。
当外国律所和国际公司不得不依赖于中国律所来给出本地法律意见时，这个问题时常出现。
一个国际律所的中国区合伙人对把工作交给中国律所的建议是：“更重要的是寻找合适的合伙人和律师，而不是寻找一个大牌律师事务所。”
这个问题的核心是合伙人的利润分配制度。“打多少吃多少”仍然是中国律所目前的主要分配模式。但是，在实际操作中，从简单的基于佣金或费用的分摊模式，到更复杂的允许合伙人分享部分律所利润的模式，它以各种各样的形式存在。
今年的中国精英律所研究表明，在中国八大“红圈”律所中，只有四家为权益合伙人提供了统一的“利润池”。
但是，在这个国家排名前30的律师事务所中，越来越多的律所正设计架构来鼓励合伙人之间的团队合作和案源转介。然而，如果没有一个精心设计的合伙人分配模式，这些值得鼓励的行为将变得难以驾驭。
海问和君合，这两家在今年年初改造了他们分配模式的顶级律师事务所，很好地证明了这一点。
这两家律师事务所对分配模式的全面变革传达了这样一个信号，即传统的市场领导者都不得不重新设计自己的合伙人关系以应对中国法律服务市场发展的新阶段。在这个阶段的中国市场里，机构性的关系变得更加重要，同时，新一代的明星律师也受到高度重视。
三年计划
众所周知，君合是英国“魔法圈”律所Slaughter and May“最好的朋友”，经常和金杜律师事务所一起被同行誉为中国法律服务市场的两只领头羊。
君合成立于1989年，是在中国法律服务市场中历史最悠久，最负盛名的法律品牌之一。它以其稳定的合伙人关系，健康的成长模式，民主的管理方式以及一流的培训和职业发展计划在业界享有长期的声誉。正是这一点使它获得了像Slaughter and May这样国际大所的“友谊”。
然而，与该所有密切关系的人士表示，尽管它在最近几年的收入以两位数的百分比增长，但其增长势头停滞不前，在高端交易中占有的市场份额也在下降。
“在君合近年来的发展中，其市场影响力和在高端交易中的占有率似乎已经陷入停滞，”一位市场观察员指出，“当你把它与金杜、中伦与方达进行比较时，这种发展的放缓则更为明显。”
君合律师事务所的创始人和管理合伙人肖微坦言，他的律师事务所正面临着新的挑战，他的合伙人们也感受到了这一困境。The Lawyer杂志今年八月曾报道，君合北京总部开始了一项为期三年的改良型“锁定步伐”(Lockstep)分配机制（即一种合伙人分配与升任合伙人的年限挂钩的分配模式）试验。
这一最新的合伙人薪酬改革旨在重振律所的业务增长，并且帮助律所建立一个更强大和更具进取心的合伙人关系。
在此次改革中，肖微开始在今年年初尝试一种以评估为基础的合伙人分配模式。而在此之前，它运行在一个从2003年开始采用的松散的以业绩为基础的分配模式之上。
在试点方案下，75%的权益合伙人已经被转移到了这种合伙人分配的新模式中，其余合伙人则仍然停留在原有的机制上。
而在新的机制中，合伙人已经被按照过去三到五年里对律所整体收入的贡献大小分配了适当的初始点值。由六名成员组成的绩效审查委员会将在每年年底根据合伙人的整体表现为合伙人增加点值。
被评估的要素包括案源引入，工作执行，管理职责，行政技能和其他非财政贡献，如花在市场推广和律师培训上的时间和精力。
这种方法和君合的“红圈”同伴们明显不同：决定仅仅根据个案做出，也没有“锁定步伐”（Lockstep）的分配机制。即便如此，这也并不是一个完全的新发明，包括众达（Jones Day）在内的多家美国律所早已采用了类似的机制。
君合的合伙人都被要求根据绩效标准，在一个全所范围的IT系统内记录他们所有的业务投入。这些数据将被提交给审查委员会，以对每个合伙人为律所的整体成功做出的相对贡献进行彻底的年度考核。数据和记录的详细意在确保决策的客观公正。管理合伙人肖微享有对任何分配进行审查和修改的最终决定权。
肖微说：“很长一段时间以来，我们一直鼓励团队合作和案源转介，但在实践中，过去的合伙人一直紧抓着自己的客户不放，最大化自己的收入，这导致律所中存在着许多各自为政的小团队（small teams working in silos）。”
在肖微看来，律所此前的利润分配模式是导致目前问题的一个原因。合伙人的晋升考察是基于以下五个要素：资历、客户发展（包括花费在业务发展上的时间和这些客户带来的收入）、业务管理、计费时间和对律所共同利益的其他贡献。这样的计算方式清楚而透明，但它的一大缺点是，一些合伙人会绕开它们来最大限度地提高他们的收入，比如说独占工作和客户，或者只专注于高利润率的工作，而不是把客户的最佳利益置于第一位。
这样的机制对高级合伙人更加有利，因为他们掌握了律所大部分的客户关系，并且，相较于执行实际工作，更专注于业务发展和管理实践。一位消息人士称，这种机制使做了大部分执行工作以及拥有最多计费时间的更年轻的合伙人，感觉“被剥削”和“不满”。
另一个或许更具破坏性的缺陷是，原来的体制使得一些合伙人据说为了取得所有利润而霸占工作，这导致部分合伙人工作太多应接不暇，而其他人没有工作可做。
“为了抓住所有的案源机会，一些合伙人更愿意只安排其他律师来完成他们的工作，而不是在团队中纳入能提供恰当专业知识和能力的其他合伙人，”肖微补充说，“这个机制使得他们不能有效地为客户提供最好的服务。”
“由于不能为客户的需求配置最合适的合伙人和专业知识，越来越多的客户转向其他律所。当几个大客户都来找我讨论这个问题的时候，其实已经拉响了警报。”肖微说。
他期待，削弱创收和利润分享之间的直接联系将改变合伙人的心态和行为。
“我们的新机制确保律所有能力把最优秀的人才分配到最合适的事务上——无论是文件处理还是谈判，还是某一特定行业中特定类型的交易，”肖微说，“如果客户对一个团队不满意，作为一家律师事务所，我们可以快速地做出应对并更换律师，直到客户满意为止。这样做的目的是为了提高我们的服务质量和律师事务所的整体生产力。”
然而，肖微预计，要想打破在这家律所30年历史里的长久习惯和主导的工作方式会遇到很多困难。为了解决这一点，他已经决定采用更极端的方式，即摒弃公式性的计算而采取“自由裁量”的方法。
“给每一个合伙人的奖励点数是由管理层和审查委员会了解到的信息所决定的，”他说，“这不是为了在所里推行秘密机制，而是为了使合伙人集中注意力为客户服务，而不必经常担心如何计算自己的经济回报。”
在其他律所的合伙人看来，这种做法可能是极端的和不讨喜的。但肖微相信，他的合伙人们会支持这项改革。
“我们的大多数合伙人已经认识到之前旧有的工作方式是不可持续的，并将导致律所的没落，”他说，“他们渴望变革，并认同新的模式正朝着正确的方向前进。只有两三年之后，我们才可以看到这项改革的成效，但是我们并不害怕失败。如果这个方法行不通，我们总是可以尝试别的东西。”
肖微回忆，当他在1989年与其他四位创始人创建君合之时，他才20多岁，对私人律所的经营方式一无所知。1991年，他花了一年时间在英国学习，并且在Slaughter and May工作了一段时间，这才开始有了对于合伙人关系以及不同分配模式的概念。
“找到合适的模式是一个长期的过程，可能需要几代人的时间——我们是在迷雾中摸索前行。”他总结道。
另一种路径
与君合相反，北京的海问，第一家也是唯一一家采取纯粹西式“锁定步伐”（Lockstep）分配模式的中国顶级律师事务所，在六年后决定摆脱这种模式。
这家总部位于北京的律所同样是为高端企业和资本市场提供服务的最受尊敬的中国律所之一，它也以其开创性的现代合伙人分配模式而闻名。
在2009年初，海问因把它的20名权益合伙人完全置于纯粹的“锁定步伐”（Lockstep）分配模式之下而颇受关注。在这种机制下，合伙人的薪资完全建立在资历的基础之上：随着他们在合伙人“阶梯”上往上爬升，薪酬会逐年上涨。它是第一家进行这种转变的顶级中国律师事务所，直到最近，它仍然是唯一的一个。
该模式已经无可争议地创造了一种权力共享的氛围，合伙人和律师作为一个团队为交易和客户提供服务。即使不是唯一的，它也是极少数的拥有共同“律师池”，律师们可以在任何项目上与任何一位合伙人合作，而不是为特定合伙人工作的中国律师事务所。
然而，海问模式也有这种纯粹“锁定步伐”（Lockstep）机制一些缺点，尤其是不能足够充分和迅速地奖励突出的年轻合伙人。
2012年，该所的三位明星年轻合伙人离开，加入采用改良版“锁定步伐”（Lockstep）机制的同为顶级律所的方达。2015年年初，又有五位年轻的合伙人带领着一队律师投奔方达。
海问管理委员会成员Liu Su证实，该所已经通过引入绩效考核，修改了此前的合伙人分配模式。据了解，现在律所利润的70％基于合伙人的个人表现来分配，30％基于他们在“锁定步伐”（Lockstep）体系中的位置来分配。
Liu Su说，律所已经在今年早些时候对分配模式做出了调整，希望以此鼓励和留住出色的年轻合伙人，并提高其在竞争激烈的人才市场上吸引跳槽员工的能力。到目前为止，新机制已经很好地被律所里的32位权益合伙人所接受。
平衡
一方面，明星合伙人的重要性需要被合理地评估；另一方面，顶级客户与律师事务所之间的机构关系是一个不可避免的发展方向。两者都是君合的新合伙人分配模式试图解决的关键问题，它正试图在两者之间找到恰当的平衡。
“客户交办的任务正变得更加复杂， 10名合伙人服务于一个大客户的多样化需求是现在的新常态，”肖微说，“如果我们不能解决好内部问题，不能确保合伙人可以作为一个真正的团队来合作，我们可能会失去这些大客户。”
“如果一家律所的合伙人之间没有协同，无论它有多大，它都只是一只纸老虎而已。即使客户或外国律所想把工作交给你，你也没办法完成它。最有经验和最佳的客户可以很容易地看出和感受到一家律师事务所是否达到它的标准。”
包括君合和海问在内的大多数中国顶级律所，仍然在寻找完美的平衡。
但相比之下，其他两家中国律所从成立之初就采取了一种“锁定步伐”（Lockstep）的分配模式。这两家律所似乎已经找到了适合它们各自发展战略的模式。它们在近几年的强劲增长不容置疑地证明了，使个人的经济利益和律所战略达到一致会带来惊人的成绩。
金杜万盛律师事务所（King & Wood Mallesons），前身为金杜律师事务所，从创建之初就一直运行在一种管理式的“锁定步伐”（Lockstep）模式之上。每个合伙人在这架“权益阶梯”上自然地上升。
但是，每一年每位合伙人具体可以增加的点数是由薪酬委员会决定的，被考核的方面包括总体收入和计费时数等等。表现出色的合伙人将获得5到10点，表现平均的合伙人最多将获得3点，表现不佳的合伙人则可能面临点数冻结的情况，在极少数情况下，甚至会没有利润提成或者被降级。
“它的合伙人分配模式确保了集中、高效的管理，使其可以有效地实施全球战略,”一个曾对中国顶所的合伙人关系结构进行了大量研究的著名学者史建三说。
方达是另一个成功运行修正后的“锁定步伐”（Lockstep）合伙人分配模式的著名律所。在1998年，也就是方达成立5年之后，它首次采用了这种机制。
虽然这些年来，它的分配模式经历了一些小调整，但原则仍然保持不变。目前，该所运行在一个15年的“锁定步伐”（Lockstep）合伙人分配模式之上。这个机制从7点的基础点值开始，以3点的升幅在12年中升到40点，然后以2点增幅在三年后升至46点。
然而，只有45％的律所净利润的由这个晋升机制分配，其余55%则根据绩效进行分配：收入、客户的开发和维护以及执行是考察合伙人的绩效三个指标。
“我们从英国律所那里了解到Lockstep晋升机制的概念，”方达合伙人Jonathan Zhou说。“在许多方面，这是有道理的。但是，纯粹的Lockstep模式并不真正适合中国的市场现实。因此，有必要增加一个绩效元素。”
“这些安排的目的是为了鼓励有利于律所整体的行为，比如说通过重视执行指标来促使合伙人对解决客户的问题更加亲力亲为（a hands-on approach to client matters）。”
同样，为了为优秀青年人才开启晋升为合伙人的机会，方达最近通过底部的两个梯级延长了“锁定步伐”（Lockstep），形成了15年的晋升机制。
与许多同行不同的是，对案源贡献的考量只占到了这一分配体系中的小部分。
“我们鼓励案源转介，但我们不把案源拓展能力视作主要的驱动力，” Jonathan Zhou说。“多年来，我们已经发展了更多机构客户，减少了对个别合伙人的案源拓展能力的依赖。”
中国电子商务霸主阿里巴巴和美国科技巨头苹果公司是方达顶级机构客户的两个例子。
方达最近几年令人瞩目的增长则是合理合伙人关系的重要例证。2013年，它实现了年收入50%的增长，而在去年则进一步增长了40％。在可以更有效地衡量律所实力的单个律师收入和单个合伙人收入的指标方面，方达也取得了快速的增长。
该所近期高调地从领先的国际律所挖角也足以证明其模式的吸引力所在。它从富而德（Freshfields Bruckhaus Deringer）律师事务所挖到两名合伙人——香港的诉讼合伙人Peter Yuen和北京的反托拉斯合伙人Michael Han。
当越来越多的中国律所理清了基础结构，并且将合伙人关系向真正权利共享和持续发展的机制转变，这将不仅仅是客户的好消息，对于国际律所而言，也很可能意味着在机构层面更好的，更可预期的服务和更容易达成的合作。
但是，正如常常在中国发生的那样，故事通常都有两面，而国际律所应该对此引起重视：中国律所已经开始行动，并随时准备接受挑战。
创始人的能力“不适合当今的法律环境”
君合和海问被认为是中国法律行业里百里挑一的律所，但它们都不得不做出艰难的决定，接受必要的改变，以在激烈的竞争环境中保持市场中的领导者地位。
他们的故事也说明了目前中国市场的一个关键特征，即培养和留住年轻的明星律师的重要性。
一位将近40岁的“红圈”律师事务所合伙人指出，年轻一代的合伙人，尤其是30多岁和40多岁的，应该是精英律所发展的主要引擎。
“顶级律所的第一代合伙人之所以取得今天的成就，建立起了一流的律师事务所，在很大程度上取决于中国经济改革带来的历史性机遇，”在他看来，中国允许成立私人执业律所的前十年是律所发展的“黄金时代”。在那个时代，仅仅成为一位公司律师就意味着丰富的客户资源。
“现在的市场是一个完全不同的野兽，”他补充说。“许多的创始合伙人的知识结构和技能都不再适合今天的法律和监管环境。相反，在过去10年内成为合伙人的律师才是那些做实际工作，制定相关技术规则和社交技巧的人。更重要的是，他们是与如今已经是强大领导者和决策者的客户在市场中一起成长起来的。”
另一个合伙人也同意这个说法，并补充说这对与互联网相关的领域尤其成立。互联网领域里的客户一般都三十出头，喜欢与志同道合的同龄人合作。
“在英国和美国的律师事务所，年长的合伙人做出的历史性贡献并不像在中国一样被看重，”这个合伙人说，“这是由中国客户的商业文化和合伙人一直为自己的客户服务的旧模式所导致的。”
“此外，由年轻一代的合伙人带来的客户往往给出更高的价格，对律所创收做出更大的贡献。”
原文链接：Partner rewards in the new China